Skip to content

Alinbu Blog Alles in Butter!

Zehn Erfolgskriterien für die Transformation
So meistern Sie erfolgreich die Komplexität von Transformationen

Lesezeit: ca. 8 Minuten

 

Dass wir unsere heutigen Unternehmen transformieren müssen, steht außer Frage. Unsere tayloristischen und somit hierarchisch gesteuerten Unternehmen sind den Anforderungen eines komplexen Marktes und komplexer organisatorischer Herausforderungen nicht gewachsen.

Der Markt bedient die stetig steigende Nachfrage nach Transformations-Know-how mit einer wachsenden Zahl von Beratern und verschiedenen Transformationsansätzen. Hat man die Notwendigkeit der Transformation erkannt, so steht man vor der Frage, wie man am besten vorgehen sollte.

Ich selbst arbeite mit OpenSpace Beta, einem Ansatz, den Silke Hermann und Niels Pfläging erst 2018 publiziert haben. Inzwischen konnte ich eine Transformation auf diese Weise hauptverantwortlich begleiten und durfte bei einer zweiten OpenSpace Beta Transformation unterstützend tätig werden. Meine sehr hohen Erwartungen an OpenSpace Beta wurden weit übertroffen.

Auf Basis dieser Erfahrungen, der Arbeiten von Silke und Niels ("VFOT") und  auf Basis meiner Vorerfahrungen mit Transformationen haben sich für mich die folgenden zehn Kriterien herauskristallisiert, die eine erfolgreiche Transformation ausmachen.

1. Autorisierung

Einer Transformation geht immer vom bestehenden Autorisierungsrahmen aus. In tayloristisch aufgebauten Organisationen hat ausschließlich das Top-Management die Autorität, eine Transformation zu initiieren. Besteht keine formelle Autorisierung, geht man ein unkalkulierbar hohes Risiko ein.

Tipp: Was offensichtlich erscheint, wird zu oft missachtet. Engagieren Sie keine Agile Coaches mit dem Auftrag, einzelne Teams oder eine Abteilung „agil zu machen“. Das greift zu kurz! Für nachhaltiges, agiles Arbeiten ist ein konsequentes Umdenken auf Unternehmensebene notwendig! Wird dies missachtet, so werden „transformierte“ Teile des Unternehmens von unten her (bottom-up) versuchen, auch ohne Autorisierung das Organisationsdesign zu ändern. Das kann natürlich nur schief gehen.

2. Timeboxing

Setzen Sie sich einen vernünftigen Zeitrahmen. Ein Übergangsritual in einen neuen, noch unbekannten Zustand löst Verunsicherung bei den Beteiligten aus. Ein fester Zeitrahmen, in dem Änderungen passieren, vermittelt Sicherheit. Ein fester Zeitrahmen ermöglicht eine abschließende Retrospektive und Neubewertung. Der Zeitrahmen sollte gerade so lang sein, dass ein vernünftiges Ergebnis erzielt wird. Ein vernünftiger Zeitrahmen erstreckt sich über Monate, nicht über Jahre. Wenn Sie im agilen Umfeld gearbeitet haben, wissen Sie, wie hilfreich ein Timeboxing ist.

Tipp: Selten arbeiten Transformationsspezialisten mit klaren Timeboxen. Die Aussagen über die Dauer der Transformation bleiben nebulös. Entsprechend erfolgt die Honorarabrechnung zeitbasiert. Eine zügige Transformation ist zwar im Sinne des Auftraggebers, jedoch nicht im finanziellen Interesse des externen Dienstleisters. Diese Konstellation finde ich fragwürdig und sie ist nicht förderlich für das notwendige Vertrauensverhältnis zwischen Ihnen und Ihren Dienstleister. Bestehen Sie auf eine wertbasierte Abrechnung! Bei Klarheit zum Transformationsweg und einem Timeboxing ist das möglich.

3. Selbstorganisation

Wollen Sie fit für einen komplexen Markt werden, so ergibt sich konsequenterweise ein angestrebtes Organisationsdesign, welches durch kleine, selbstorganisierte Unternehmenszellen oder Teams geprägt ist. Der Weg dorthin kann nur ein durch die Beteiligten selbstorganisierter Weg sein. Man kann Selbstorganisation nicht anordnen und muss das auch nicht. Selbstorganisation entsteht spontan, wenn die Rahmenbedingungen passen.

Tipp: So essentiell Selbstorganisation für die Transformation, für wertschöpfende Strukturen und zum Beispiel im Bereich der agilen Arbeit ist, so komplex ist dieses Thema. In Sachen Selbstorganisation werden die meisten Fehler gemacht. Es sind die kleinen Dinge, die die größte Wirkung entfalten, positiv wie negativ. Ein hohes Mass an Bewusstheit und Verständnis ist für selbstorganisierte Teams unerlässlich. Das Thema Selbstorganisation werde ich daher in einem späteren Beitrag ausführlicher besprechen. Am Ende der Seite können Sie sich in meinen Verteiler eintragen, wenn ich Sie über neue Beiträge im Blog informieren soll.

4. Freiwilligkeit

Selbstorganisation kann immer nur durch Freiwilligkeit erlangt werden. Die Mitarbeit an der Transformation muss auf einer freiwilligen Basis erfolgen. Besteht eine Verpflichtung durch die formal autorisierten Führungskräfte, so wird die Dynamik und Motivation zur Selbstorganisation erheblich beschränkt, wenn nicht gar gestoppt. Damit stoppen Sie auch die selbstorganisierte Transformation.

Tipp: Beschäftigen Sie sich mit einladungsbasierter Führung.

5. Adoption

Werden Techniken, Prozesse oder Designs durch Berater und Coaches eingeführt, so ist die Gefahr hoch, dass man nach dem Abschied der Berater in alte Muster zurückfällt. Vorgabe ohne aktive Selbstgestaltung führt dazu, dass Sinn und Zweck von Änderungen nicht verstanden wird. Auch wird die Natur des Menschen nicht respektiert: Fremdbestimmung geht immer einher mit Widerstand, Demotivation und nachlassendem Engagement. Adoption von Neuem kann nachhaltig nur aus eigenem Antrieb selbstorganisiert erreicht werden. Change Management oder fertige Pläne, Blaupausen, Frameworks zu übernehmen, all das muss vermieden werden. Gern wird sonst in diesem Zusammenhang zu Recht von „Cargo-Kult“ gesprochen.

Tipp: Mit dem Auslaufen der Transformations-Timebox sollte das Unternehmen auf sich selbst zurückgeworfen werden, in dem die Berater und Coaches das Unternehmen konsequent verlassen. Nach 1-2 Monaten erkennt man dann, wie robust die Transformation wirklich ist. Das wird Ihnen Klarheit für die nächsten Schritte geben.

6. Skalierbarkeit

Je größer Ihr Unternehmen ist, desto wichtiger ist es, dass die Transformation skaliert. Wird dies nicht beachtet, so steigen personelle und organisatorische Aufwände sowie die Transformationsdauer. Das ist ein Spiel auf Zeit – meist über Jahre. Das können sich Unternehmen heutzutage nicht mehr leisten, insbesondere deswegen, da die Notwendigkeit zur Transformation meist erst dann erkannt wird, wenn „der Laden brennt“ und in den allermeisten Fällen dringender Handlungsbedarf besteht! Mit höheren Kosten, Aufwänden und einer höheren Dauer steigt auch das Risiko der Transformation erheblich.

Tipp: Skalierbarkeit in Komplexität ist ausschließlich durch Selbstorganisation zu erreichen. Eine Erkenntnis, die uns überhaupt zur Notwendigkeit der Transformation an sich geführt hat. Transformationswege die sauber skalieren erkennen Sie daran, dass die Zahl der Beschäftigten im Unternehmen einen eher geringen Einfluss auf die Dauer der Transformation und die Zahl der benötigten Transformationsbegleiter hat.

7. Der richtige Rahmen

Die Aspekte Skalierbarkeit und Tiefenwirkung zeigen die Notwendigkeit auf, dass eine Transformation selbstorganisiert aus dem Unternehmen heraus erfolgen muss. Damit die Transformation in die gewünschte Richtung läuft, benötigt es Rahmenbedingungen, innerhalb derer die Entscheidungen dezentral und selbstorganisiert getroffen werden können.

Tipp: Bei der Wahl des Rahmens sollten Sie immer im Auge behalten, was Sie erreichen wollen. Das Manifest für agile Softwareentwicklung (kurz „Agiles Manifest“) ist beispielsweise sehr gut geeignet, um Softwareentwicklung in Teams zu adressieren, jedoch ist es unzureichend für eine Unternehmenstransformation. Da sind Rahmenwerke wie der BetaCodex besser geeignet. Nicht geeignet als Rahmen für die selbstorganisierte Transformation sind jegliche Art von Frameworks (Scrum, Kanban, SAFe, „Spotify“) oder Prozess-Blaupausen wie Holacracy.

8. Anwendbarkeit im laufenden Betrieb

Der Betrieb des Unternehmens darf während der Transformation nur minimal gestört werden und muss weiterlaufen. Kein Unternehmen kann es sich leisten für eine Transformation den Betrieb zu unterbrechen oder zu stoppen, um sich dann umzuorganisieren.

Tipp: Anpassung des Systems ist Aufwand. Das operative Handling gegenüber dem Kunden muss gewährleistet bleiben. Das Geheimnis liegt zu Beginn einer Transformation im Weglassen und Abbauen von nicht wertschöpfenden Ritualen und Prozessen. Weniger ist mehr. Ihr Unternehmen ist bereits in Teilen wertschöpfend! Befreien Sie alles Wertschöpfende zuerst, rümpeln Sie aus! Auf diese Weise schaffen Sie Kapazitäten für alle weiteren Transformationsarbeiten. Zumeist mehr Kapazität, als Sie zur Transformation an sich benötigen!

9. Keine Pilotprojekte

Aus der Erfahrung heraus scheitern Transformationen mit Pilotprojekten. Das liegt in der Natur von Pilotprojekten. Man würde Pilotprojekte nur starten, wenn man sich über die Art und Weise des Vorgehens nicht sicher ist. Ein Pilotprojekt ist also ein Prüfstein. Im Kontext einer Transformation sind Pilotprojekte jedoch nicht zum Überprüfen geeignet. Der Pilot steht immer noch in Beziehung zu alten Strukturen und zur bisherigen Unternehmensführung. Unter solch beschränkten Voraussetzungen kann selbst der beste Transformationsweg nur scheitern.

Tipp: Das Top-Management muss mit voller Überzeugung und Selbstsicherheit handeln! Daher müssen Sie sich im ersten Schritt voll umfänglich die entsprechende Entscheidungskompetenz aneignen. Und das bringt mich zum wichtigsten Kriterium:

10. Transformation ist unbedingt Chefsache

Von Ihnen hängt der Erfolg einer Transformation ab, wie von sonst niemanden im Unternehmen. Das betrifft die anfängliche Autorisierung und Ihr Auftreten und Mitwirken während der Transformation. Die Transformation läuft zwar selbstorganisiert, das bedeutet nicht, dass Sie nach Initiierung und Autorisierung wenig zu tun haben werden. Es ist entscheidend, dass Sie, als der oder die vormals autorisierten Entscheider zeigen, wie ernst Sie es mit der Transformation meinen. Ihre Haltung ist gefragt und Ihre Anwesenheit. Transformationen können nicht delegiert werden!

Tipp: Während der heißen Phase der Transformation sollten Sie auf längere Dienstreisen und Urlaube auf jeden Fall verzichten. Bleiben Sie erreichbar und ansprechbar. Zeigen Sie Präsenz und untermauern Sie durch die Art der Kommunikation immer wieder Ihre Ernsthaftigkeit.

In den meisten Unternehmen werden Change-Anstrengungen von den Menschen zuerst nicht ernst genommen. Zu oft hatten die Vorhaben keine Tiefenwirkung und nach kurzer Zeit lief der Betrieb wie gewohnt weiter. Zu oft war die strategisch beste Reaktion für die Beschäftigten das, was man mit „BAW“ (Bend and Wait) bezeichnet: Zurücklehnen, ausweichen und abwarten.

Durch Anwesenheit, Haltung und passende, regelmäßige Kommunikation müssen Sie klare Signale geben, um Ihre Ernsthaftigkeit unter Beweis zu stellen. In der heißen Phase der Transformation wird jedes Ihrer Worte auf die Goldwaage gelegt.

Q&A

Haben Sie Fragen und Anregungen zu diesem Beitrag? Schreiben Sie mir, am besten über das Kontaktformular am Ende der Seite. Gerne beantworte ich dann öffentlich an dieser Stelle Ihre Fragen.

8. August 2019

Wie kann ich als Beschäftigte/r im Unternehmen auf eine Transformation hinwirken?

Da hat mich die schwerste Frage gleich zu Beginn erreicht. Schwer, da die Antwort unbefriedigend sein wird. Die kurze Antwort: Gar nicht. Zumindest nicht direkt. Das ergibt sich aus Kriterien 1 und 10. Ihre Geschäftsführung auf die Notwendigkeit und auf mögliche Wege hinzuweisen ist fast alles, was Sie tun können. Laden Sie mich zu einem Workshop zusammen mit der Geschäftsführung ein. Wenn Ihre Geschäftsführung die Notwendigkeit der Transformation erkannt hat und dafür offen ist, haben Sie gewonnen, sonst leider keine Chance.

Abraten muss ich strikt von einer Bottom-up Transformation: Damit auf Abteilungs- oder Teamebene einfach selbst zu beginnen und zu hoffen, dass der "Virus" nach und nach das ganze Unternehmen erfasst, funktioniert nicht, ist gefährlich und schadet dem Unternehmen und den Beschäftigten. Machen Sie das nicht! Auch Piloten (siehe Kriterium 9) sind keine Option!

Neue Beiträge abonnieren