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Alinbu Blog Alles in Butter!

Transformation bottom-up
Teil 1 der dreiteiligen Serie über Transformationswege

Es ergeben sich immer wieder Diskussionen um die Frage, wie eine Agile Transformation im Unternehmen generell funktioniert. Die Meinungen divergieren und befinden sich meist in den Extremen „Top-Down“ wie in „Change Management“ und „Bottom-Up“ wie in aus den Teams heraus.

Das ist Grund genug, Transformationsansätze in einer dreiteiligen Artikel-Serie zu beleuchten.

Lesezeit: ca. 12 Minuten

Teil 1: Bottom-Up

Die typische Situation: Ein Berater oder Coach wurde für eine agile Transformation engagiert, meist auf Team- oder auf Abteilungsebene. Dies geschieht vom Auftraggeber mehr oder weniger bewusst so. Denn das Ziel ist in der Regel nicht, tiefgreifend die Organisationsstruktur zu hinterfragen und zu ändern, sondern Teams agil „zu machen“. Der engagierte Coach oder Berater ist dann mit der Aufgabe betraut, ein oder mehrere Teams agiles Arbeiten zu vermitteln. Bis hierher ist es nicht einmal eine Bottom-Up-Transformation, sondern zumeist klassisch top-down. 

Zu Beginn kann man schnell Erfolge feiern. Die Situation in Unternehmen hinsichtlich Wertschöpfung und Motivation ist so miserabel, dass das nicht schwerfällt. Recht schnell stößt die Agile Transformation jedoch an die Grenzen. In der Interaktion der agilen Teams mit dem Rest der Organisation kommt es zu Konflikten. Die Arbeitsweisen passen nicht mehr zueinander. Dem entstehenden Anspruch der Teams auf Selbstmanagement werden Grenzen gesetzt.

Diese Grenzen kann man respektieren. Das bedeutet, dass die Arbeitsweisen und agilen Prinzipien so lange aufgeweicht werden müssen, bis sie eben in diese Grenzen passen. Das Scaled Agile Framework (SAFe) ist ein Beispiel für diese Perversion agiler Prinzipien. Die Hoffnung ist nicht selten, dass man trotz der Perversion das Unternehmen ein wenig weiter gebracht hat auf einer „agilen Reise“. Die Hoffnung ist, dass dies der erste Schritt hin zu echter Agilität ist. Jedoch sollte man keine Augenwischerei betreiben. Ein solches Vorgehen ist nicht der erste Schritt zu mehr Agilität. Vielmehr werden bestehende Strukturen optimiert. Das führt zu einer Bestätigung und nicht zu einer Veränderung. Die Hoffnung ist in diesem Fall töricht.

Alternativ missachtet man die Grenzen einer hierarchischen Organisation. Statt dessen versucht man Vorgesetzte und Unternehmen von Agilität, Selbstmanagement und Selbstorganisation zu überzeugen.

Der Beginn der Bottom-Up-Transformation

Der Plan: Wir organisieren uns im Team oder in der Abteilung um und lösen uns eigenmächtig aus der Weisungsstruktur der Organisation: „Sorry Boss, we changed the rules!“ 

Die nächsthöhere Hierarchieebene überzeugen wir auf dieser Reise davon ebenfalls agil zu arbeiten. Dazu wird dort kräftig gecoacht und das „agile Mindset“ geschult. Dieses Vorgehen iterieren wir so lange, bis letzten Endes auch die Geschäftsführung gewonnen ist. Mission accomplished! Mission accomplished? Wirklich? Wenn Ihnen schummrig wird, dann ist das verständlich. Es gibt den Spruch „Der Weg in die Hölle ist mit guten Absichten gepflastert!“ Ich kenne zahlreiche Beispiele, bei dem dieser Plan komplett in die Hose ging und dabei hohe Kollateralschäden hinterlassen hat. 

Tragisch, dass die Bottom-Up-Transformation am weitesten verbreitet ist. Ich habe diese Vorgehensweise in zahlreichen Seminaren und Trainings sogar als validen Ansatz für mein Vorgehen als Coach vermittelt bekommen. Auch auf Meetups zum Thema Agilität und auf Scrumtischen tauchen immer wieder Fragen zum Thema auf: Wie hole ich die Vorgesetzten ab und nehme sie mit? Wie kann ich sie überzeugen, dass die alte Control-&-Command-Mentalität nicht mehr zum agilen Arbeiten passt? Wie vermittle ich Agiles Mindset?

Ich verstehe ja die Dringlichkeit der Bedürfnisse bei Teammitgliedern und beim empathischen Agile Coach die Situation endlich verbessern zu wollen. Doch ergeben sich aus dem Bottom-Up-Ansatz eine Reihe von Problemen:

Problem 1: Fehlendes Mandat

Als Agile Coach hat man für eine Bottom-Up-Transformation über die Teams hinaus in der Regel nicht das Mandat erhalten, doch täuscht man sich gern darüber hinweg: Es handelt sich ja um das Wohlergehen der Teams, für die man einen Auftrag hat und so leitet man sich recht fragwürdig das Mandat für den Rest der Organisation ab. 

Eine beliebte Rechtfertigung externer Coaches, das Mandatsproblem zu missachten ist: Es ist zwar das falsche Mandat. Man bräuchte das Mandat an den Ursachen arbeiten zu können (Organisationsentwicklung, Führung), doch das hat man nicht bekommen. Und mit dem falschen Mandat hat man jetzt wenigstens den Fuß in der Tür. Fuß in der Tür? Und wozu?
Nicht nur externe Coaches operieren oft über ihr Mandat hinaus. Für fest angestellte Scrum Master und Agile Coaches scheint Bottom-Up die einzige Chance, denn das Mandat für andere Transformationsansätze liegt in den Händen der Geschäftsführung.

Ohne formale Autorisierung vorzugehen ist in einer hierarchisch geführten Organisation subversiv, ethisch fragwürdig, zumindest aber höchst riskant und die Ursache für die meisten der folgenden Probleme.

Problem 2: Engagierte Menschen werden demotiviert, verprellt oder gekündigt

Durch Schulung, Training und Coaching erfahren Mitarbeitende bei der Einführung agiler Arbeitsmethoden, wie hoch das ungenutzte Potential an Wertschöpfung bisher tatsächlich ist. Es wird immer klarer, welche massiven Systemfehler in dem Konzept Management und Hierarchie stecken. Es ist nicht weiter verwunderlich, dass man den dringenden Wunsch hat, der Rest des Unternehmens möge dies begreifen. Geschieht dies nicht, so ist es außerordentlich demotivierend. Zuvor war es das zwar auch, doch man hatte es wenigstens nicht in diesem Ausmaß wahrgenommen. Ändert sich jetzt nicht schnell und nachhaltig etwas in der Organisation, so können folgende drei Fälle eintreten:

  • Im „besten Fall“ demotiviert man lediglich die Mitarbeitenden. Sie haben Begeisterung und Herzblut in den Umbau ihres Teams gesteckt und jetzt führt es doch zu nichts. Der Schaden ist enorm. Menschlich, gesundheitlich und wirtschaftlich. 
  • Im „schlechtesten Fall“ werden die ehemals motiviertesten und wertvollsten Mitarbeitenden das Unternehmen konsequenterweise verlassen. Das kann ich Menschen in dieser Lage nur empfehlen!
  • Der dritte Fall betrifft die Mitarbeitenden, die so engagiert sind, dass sie sich nicht von Rückschlägen ins Boxhorn jagen lassen. Sie treiben die Bottom-Up-Transformation voran. Es ist doch in Unternehmen so: Ein gewisses Maß an Subversivität wird geduldet, so lange man damit positive Ergebnisse produziert. Wehe aber man ist so erfolgreich, dass es den Chef dumm dastehen lässt. Oder wenn man einmal gegen Anweisungen handelt und damit nicht erfolgreich ist. Wehe auch, wenn man zu subversiv vorgeht. Die Konsequenzen können über kurz oder lang bis hin zur Kündigung reichen. Inklusive eines entsprechend negativen Arbeitszeugnisses.

Problem 3: Der Prozess ist langwierig und wenig erfolgversprechend

Frage ich Beraterkollegen und Coaches, die diesen Ansatz verfolgen, wie lang so ein Prozess dauert, so bekomme ich Antworten von „das kann man nicht sagen“ bis „es dauert so lange wie es dauert“. Das ist schön und gut, doch je länger ein solcher Prozess dauert, desto mehr fällt das oben beschriebene Problem 2 ins Gewicht. Die Kollateralschäden nehmen über die Zeit massiv zu.

Wäre es ein durchdachter Prozess und im Sinne von agilen Prinzipien, dann dürfte man sich nicht mit den obigen, nebulösen Zeitaussagen zufriedengeben. Dann würde es Time-Boxen geben. Erfahrene Agile Coaches und Scrum Master wissen, welche Konsequenz es hat, auf eine Time-Box zu verzichten. Gutes ist dabei selten herausgekommen.

Der fehlende Überblick im zeitlichen Rahmen verschärft das Risiko zusätzlich. Was ist, wenn das Mandat eines externen Coaches auf halbem Weg ausläuft? Dann kippt das ganze System wieder zurück. Alles war umsonst, nur ein Trümmerhaufen bleibt.

Problem 4: Die Transformation kann jederzeit ausgehebelt werden

Bei einer Bottom-Up-Transformation muss man die ganze Zeit darauf setzen, dass man alle Mitarbeitenden über die Hierarchiestufen langsam aber sicher für das subversive und riskante Vorgehen gewinnt. Jeder, der diesen Ansatz einmal ausprobiert hat, kann ein Lied davon singen. Meist ist es ein Klagelied über die „Lähmschicht“, dem mittleren Management gekoppelt mit der Suche nach Wegen, wie man das mittlere Management mitnimmt, abholt und überzeugt.

Einzig: Das wird nicht oder schwerlich funktionieren. Zum Einen ist es respektlos gegenüber den Menschen in diesen Positionen. Zum Anderen stehen bei Einzelnen individuelle Interessen zu sehr im Vordergrund. Nicht jeder ist bereit (z.B. durch Familiensituation oder finanzieller Lage), die Risiken einzugehen zu können. Nicht jeder möchte das. Das ist nur verständlich. Und wieso sollte man? Solche Risiken sollten keinem Mitarbeitenden zugemutet werden. Das ist schlichtweg unethisch!

Der Moment, bei dem die Transformationsbemühungen auf dem Weg nach oben von meist einer einzelnen Person in entsprechend machtvoller Stellung gestoppt und gar revidiert werden, hängt über einer Bottom-Up-Transformation wie ein Damoklesschwert. 

Die erfolgreichste Bottom-Up-Transformation, von der ich Kenntnis habe, scheiterte kurz vor dem Ziel: an der Geschäftsführung. Stellen Sie sich diesen Schaden vor.

Problem 5: Auch bottom-up setzt auf Change Management

Change Management, der fremdbestimmte Change, wie er bei Top-Down-Transformationen praktiziert wird, hat so seine Probleme. Ausführlich gehe ich darauf im zweiten Teil der Artikel-Serie ein. Der größte Nachteil ist die Fremdbestimmung. Diese kann nicht zu nachhaltiger Selbstorganisation und nachhaltigem Selbstmanagement führen.

Manchmal wird – insbesondere in Fachliteratur – so argumentiert, dass eben weil eine nachhaltige Selbstorganisation nicht top-down eingeführt werden kann, ein Bottom-Up-Ansatz unumgänglich ist. Ist bottom-up wirklich besser? Kann Selbstmanagement und Selbstorganisation so wirklich nachhaltiger etabliert werden?

Ich finde, das ist nicht weit genug geschaut. Bei den Teams mag das vielleicht (auch nicht wirklich) der Fall sein, doch spätestens wenn andere Leute „abgeholt“, „überzeugt“, „mitgenommen“, „im Agilen Mindset gecoacht“ werden sollen, sind wir nicht nur in der Sprache des Change Managements und der Fremdbestimmung. Hier wird de facto Change Management betrieben. Diesmal eben Bottom-Up, aber mit all den Nachteilen, die damit verbunden sind. 

Mich erinnert das an den von Marx geprägten Begriff der „Diktatur des Proletariats“ und an das oben bereits zitierte Sprichwort: „Der Weg in die Hölle ist mit guten Absichten gepflastert.“

Und jetzt?

Ich höre immer wieder bei Agilen Coaches und Beratern, dass sie ja keine andere Chance haben als eine Bottom-Up-Transformation. Von einem Mandat der Geschäftsführung kann man in Konzernen doch nur träumen und auch in nicht so großen Unternehmen schaffen es die wenigsten, mit der Geschäftsführung an einen Tisch zu kommen, geschweige denn, ein Mandat zu erhalten. Für angestellte Scrum Master und Coaches ergibt sich diese Möglichkeit ebenfalls selten.

Für mich rechtfertigt das nicht, dass man mit einem Bottom-Up-Ansatz dem Unternehmen und den einzelnen Mitarbeitenden gegebenenfalls massiv schadet. Wer sich der Risiken und den schwachen Erfolgsaussichten einer Bottom-Up-Transformation bewusst ist und trotzdem auf diese Weise vorgeht, handelt höchst unethisch und egoistisch.

Eine Bottom-Up-Transformation ist schlichtweg keine Option.

Ausblick

In den folgenden beiden Teilen meiner Artikel-Serie werde ich über die Top-Down-Transformation und die einladungsbasierten Transformation schreiben. Wenn Sie gern über das Erscheinen des nächsten Teils informiert werden möchten, abonnieren Sie den Infoverteiler für neue Blogartikel im folgenden Formular.

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