Dass wir unsere heutigen Unternehmen transformieren müssen, steht außer Frage. Unsere tayloristischen und somit hierarchisch gesteuerten Unternehmen sind den Anforderungen eines komplexen Marktes und komplexer organisatorischer Herausforderungen nicht gewachsen.

Der Markt bedient die stetig steigende Nachfrage nach Transformations-Know-how mit einer wachsenden Zahl von Beratern und verschiedenen Transformationsansätzen. Hat man die Notwendigkeit der Transformation erkannt, so steht man vor der Frage, wie man am besten vorgehen sollte.

Folgende Kriterien haben sich für mich als Voraussetzungen herausgestellt, um eine Transformation wirkungsvoll und erfolgreich umzusetzen:

Einer Transformation geht immer vom bestehenden Autorisierungsrahmen aus. In tayloristisch aufgebauten Organisationen hat ausschließlich das Top-Management die Autorität, eine Transformation zu initiieren. Besteht keine formelle Autorisierung, geht man ein unkalkulierbar hohes Risiko ein.

Setzen Sie sich einen vernünftigen Zeitrahmen. Ein Übergangsritual in einen neuen, noch unbekannten Zustand löst Verunsicherung bei den Beteiligten aus. Ein fester Zeitrahmen, in dem Änderungen passieren, vermittelt Sicherheit. Ein fester Zeitrahmen ermöglicht eine abschließende Retrospektive und Neubewertung. Der Zeitrahmen sollte gerade so lang sein, dass ein vernünftiges Ergebnis erzielt wird. Ein vernünftiger Zeitrahmen erstreckt sich über Monate, nicht über Jahre. Wenn Sie im agilen Umfeld gearbeitet haben, wissen Sie, wie hilfreich ein Timeboxing ist.

Wollen Sie fit für einen komplexen Markt werden, so ergibt sich konsequenterweise ein angestrebtes Organisationsdesign, welches durch kleine, selbstorganisierte Unternehmenszellen oder Teams geprägt ist. Der Weg dorthin kann nur ein durch die Beteiligten selbstorganisierter Weg sein. Man kann Selbstorganisation nicht anordnen und muss das auch nicht. Selbstorganisation entsteht spontan, wenn die Rahmenbedingungen passen.

Selbstorganisation kann immer nur durch Freiwilligkeit erlangt werden. Die Mitarbeit an der Transformation muss auf einer freiwilligen Basis erfolgen. Besteht eine Verpflichtung durch die formal autorisierten Führungskräfte, so wird die Dynamik und Motivation zur Selbstorganisation erheblich beschränkt, wenn nicht gar gestoppt. Damit stoppen Sie auch die selbstorganisierte Transformation.

Werden Techniken, Prozesse oder Designs durch Berater und Coaches eingeführt, so ist die Gefahr hoch, dass man nach dem Abschied der Berater in alte Muster zurückfällt. Vorgabe ohne aktive Selbstgestaltung führt dazu, dass Sinn und Zweck von Änderungen nicht verstanden wird. Auch wird die Natur des Menschen nicht respektiert: Fremdbestimmung geht immer einher mit Widerstand, Demotivation und nachlassendem Engagement. Adoption von Neuem kann nachhaltig nur aus eigenem Antrieb selbstorganisiert erreicht werden. Change Management oder fertige Pläne, Blaupausen, Frameworks zu übernehmen, all das muss vermieden werden. Gern wird sonst in diesem Zusammenhang zu Recht von „Cargo-Kult“ gesprochen.

Je größer Ihr Unternehmen ist, desto wichtiger ist es, dass die Transformation skaliert. Wird dies nicht beachtet, so steigen personelle und organisatorische Aufwände sowie die Transformationsdauer. Das ist ein Spiel auf Zeit – meist über Jahre. Das können sich Unternehmen heutzutage nicht mehr leisten, insbesondere deswegen, da die Notwendigkeit zur Transformation meist erst dann erkannt wird, wenn „der Laden brennt“ und in den allermeisten Fällen dringender Handlungsbedarf besteht! Mit höheren Kosten, Aufwänden und einer höheren Dauer steigt auch das Risiko der Transformation erheblich.

Die Aspekte Skalierbarkeit und Tiefenwirkung zeigen die Notwendigkeit auf, dass eine Transformation selbstorganisiert aus dem Unternehmen heraus erfolgen muss. Damit die Transformation in die gewünschte Richtung läuft, benötigt es Rahmenbedingungen, innerhalb derer die Entscheidungen dezentral und selbstorganisiert getroffen werden können.

Der Betrieb des Unternehmens darf während der Transformation nur minimal gestört werden und muss weiterlaufen. Kein Unternehmen kann es sich leisten für eine Transformation den Betrieb zu unterbrechen oder zu stoppen, um sich dann umzuorganisieren.

Aus der Erfahrung heraus scheitern Transformationen mit Pilotprojekten. Das liegt in der Natur von Pilotprojekten. Man würde Pilotprojekte nur starten, wenn man sich über die Art und Weise des Vorgehens nicht sicher ist. Ein Pilotprojekt ist also ein Prüfstein. Im Kontext einer Transformation sind Pilotprojekte jedoch nicht zum Überprüfen geeignet. Der Pilot steht immer noch in Beziehung zu alten Strukturen und zur bisherigen Unternehmensführung. Unter solch beschränkten Voraussetzungen kann selbst der beste Transformationsweg nur scheitern. Mehr dazu auch in meinem Artikel zu Pilotprojekten.

Von Ihnen hängt der Erfolg einer Transformation ab, wie von sonst niemanden im Unternehmen. Das betrifft die anfängliche Autorisierung und Ihr Auftreten und Mitwirken während der Transformation. Die Transformation läuft zwar selbstorganisiert, das bedeutet nicht, dass Sie nach Initiierung und Autorisierung wenig zu tun haben werden. Es ist entscheidend, dass Sie, als der oder die vormals autorisierten Entscheider zeigen, wie ernst Sie es mit der Transformation meinen. Ihre Haltung ist gefragt und Ihre Anwesenheit. Transformationen können nicht delegiert werden!