Bottom-up Transformation

Transformation als Revolution

Veränderung ist ein wichtiger Teil des Lebens. Mehr noch: Leben ist Veränderung. Die alten Griechen brachten das auf die Formel „panta rhei“. Auch die Asiaten erkannten dies und beschäftigten sich in ihren Schriften nicht mit dem Status quo, sondern mit den Übergängen, den Wandlungen. Veränderungen sind für Menschen nicht das Problem, sondern unpassende Change-Methoden sind es, die Widerstände erzeugen oder wie der Bottom-up-Ansatz ins Chaos führen müssen.

Dass eine grundlegende Veränderung, eine echte Transformation von Unternehmen notwendig ist, kann kaum mehr bestritten werden. Es ergeben sich immer wieder Diskussionen um die Frage, wie eine Transformation im Unternehmenskontext generell funktioniert. Die Meinungen divergieren und befinden sich meist in den Extremen „top-down“ wie in „Change Management“ und „bottom-up“ wie „aus den Teams heraus“. Dass beide Varianten im Zuge der Einführung von agilen Arbeitsmethoden ungeeignet sind, wird jedermensch klar, der sich ernsthaft mit Change, Transformation und mit ökonomischer Soziologie befasst. Wenige haben sich bisher mit Alternativen jenseits von bottom-up oder top-down beschäftigt. Dennoch oder gerade deswegen herrscht in der agilen Szene mangels Wissen und Könnerschaft die Meinung vor, dass die bottom-up Transformation den besten Weg darstellt. Dem ist nicht so und ich möchte gerne in diesem Artikel darlegen, wieso die bottom-up Transformation nicht die beste, sondern die schlechteste Wahl ist.

Die typische Situation: Ein Berater oder Coach wurde für eine agile Transformation engagiert, meist auf Team- oder auf Abteilungsebene. Dies geschieht vom Auftraggeber mehr oder weniger bewusst so. Das Ziel ist in der Regel nicht, tiefgreifend die Organisationsstruktur zu hinterfragen und eine Systemüberwindung anzustreben, sondern unter Beibehaltung des bestehenden Organisationsdesigns  lediglich die Teams „agil zu machen“. Der engagierte Coach oder Berater ist dann mit der Aufgabe betraut, einem oder mehreren Teams agiles Arbeiten zu vermitteln. Bis hierher ist es keine bottom-up Transformation, sondern klassisches top-down Change Management. Dies ist nicht weiter verwunderlich, denn so „funktioniert“ Optimierung nach tayloristischen Prinzipien. Man könnte sagen: Vorbildlich systemkonform.

Zu Beginn kann man mit diesem Vorgehen schnell Erfolge feiern. Die Situation in Unternehmen hinsichtlich Wertschöpfung und Motivation ist so miserabel, dass das nicht schwerfällt. Die Betroffenen, der Scrum Master oder agile Coach sind begeistert. Hat man einmal von der aus tayloristischen Sicht „verbotenen Frucht“ gegessen, will man mehr. Recht schnell stößt man dabei an die Grenzen: In der Interaktion der agilen Teams mit dem Rest der Organisation kommt es zu Konflikten. Die Arbeitsweisen passen nicht mehr zueinander. Dem entstehenden Anspruch der agilen Teams auf Selbstmanagement werden Grenzen gesetzt. Das ist nicht weiter verwunderlich. Wird bei der Einführung von agilen Arbeitsweisen nicht sorgfältig darauf geachtet, keine Systeminkonsistenzen zwischen agilen und non-agilen Organisationseinheiten zu erzeugen, führt das über kurz oder lang zum Scheitern. In der Mehrzahl der Fälle, die ich kenne, ist man sich dieser Gefahr nicht einmal bewusst, geschweige denn, dass darauf geachtet wird.

Stattdessen herrscht der Wunsch, dass die Erfolge auf Teamebene nicht durch die Organisation ausgebremst werden. Dafür will man jetzt „Vorbild“ sein und den Rest der Organisation inspirieren, anstecken, überzeugen, auf „die helle Seite“ zu wechseln. Let’s do Business Agility! Eine bottom-up Transformation hat das Ziel der Systemüberwindung, ohne die dafür nötige Autorisierung von Seiten der Geschäftsführung. Man denkt und handelt in der Dimension „ein Schritt nach dem anderen“. Wir organisieren uns im Team oder in der Abteilung um und träumen davon, uns aus der Weisungsstruktur der Organisation zu lösen: „Sorry boss, we changed the rules!“ Die nächsthöhere Hierarchieebene überzeugen wir durch die positiven Arbeitsergebnisse davon, ebenfalls agil zu arbeiten. Dazu wird dort kräftig gecoacht und das „agile Mindset“ geschult. Dieses Vorgehen iterieren wir so lange, bis letzten Endes die Geschäftsführung gewonnen ist. Mission accomplished!

Mission accomplished? Wenn Ihnen schummrig wird, dann ist das verständlich. Es gibt den Spruch „Der Weg in die Hölle ist mit guten Absichten gepflastert!“ Ich kenne zahlreiche Beispiele, bei dem dieser Plan komplett in die Hose ging und dabei hohe Kollateralschäden hinterlassen hat. Mir ist kein einziges Beispiel bekannt, bei dem dieser Plan aufging. Bestenfalls liefen sich die Bemühungen tot oder werden durch den ständigen Einsatz von agilen Coaches künstlich am Leben erhalten, ohne wirklich voranzukommen.

Ich verstehe ja die Dringlichkeit der Betroffenen, die Situation verbessern zu wollen – im Interesse der Menschen und vor allem im wirtschaftlichen Interesse des Unternehmens! Beides widerspricht sich nicht, sondern ist eng miteinander verbunden. Wertschöpfend arbeiten zu können, das ist der größte Motivator für Menschen!  Doch der bottom-up Ansatz bringt gravierende Probleme mit sich:

Als agile Coach hat man für eine Bottom-up Transformation über die Teams hinaus in der Regel nicht das Mandat erhalten, doch täuscht man sich gern darüber hinweg: Es handelt sich ja um das Wohlergehen der Teams, für die man einen Auftrag hat und so leitet man sich recht fragwürdig das Mandat für den Rest der Organisation ab. Dass diese Sichtweise kurzsichtig ist, da mehr Leid riskiert wird, als beseitigt werden könnte, wird verdrängt. Ich schustere mir hier nichts zusammen, dies sind Standpunkte, die ich von agilen Coaches und Beratern so fast täglich höre.

Eine weitere, beliebte Rechtfertigung externer Coaches, das Mandatsproblem zu missachten ist: Es ist zwar ein unzureichendes Mandat. Man bräuchte ein Mandat an den Ursachen arbeiten zu können (Organisationsentwicklung, Systemüberwindung). Das wird von einigen Beratern erkannt. Trotzdem arbeitet man wissentlich mit unzureichendem Mandat. „Irgendwie“ ist es ja im Sinne des Auftraggebers, auch wenn dieser nicht explizit will. Wir zwingen ihn eben zum Guten.

Nicht nur externe Coaches operieren oft über ihr Mandat hinaus. Für fest angestellte Scrum Master und Agile Coaches scheint bottom-up die einzige Chance, „wirklich etwas zu bewirken“. Menschen in Organisationen kann ich verstehen. Für sie ist diese Vorgehensweise wie Selbstverteidigung gegen ein in die Jahre gekommenes Organisationsdesign, welches im wahrsten Sinne des Wortes krank macht. Weniger problematisch wird der bottom-up Ansatz dadurch nicht.

Durch Schulung, Training und Coaching erfahren Menschen bei der Einführung agiler Arbeitsmethoden, wie hoch das ungenutzte Potential an Wertschöpfung bisher war. Es wird immer klarer, welche massiven Systemfehler in den Konzepten Management, Command & Control und zentrale Unternehmensführung stecken.

Im „besten Fall“ für das Unternehmen demotiviert man die Menschen. Sie haben Begeisterung und Herzblut in den Umbau ihres Teams gesteckt, erste Erfolge erzielt und jetzt führt es doch zu nichts. Das Gelernte ist nicht konsequent anwendbar und scheitert an der Organisationsstruktur. Im „schlechtesten Fall“ für das Unternehmen werden die ehemals motiviertesten und wertvollsten Menschen das Unternehmen konsequenterweise verlassen und wir haben neben dem Problem der Demotivation auch noch mit dem Know-how-Verlust im Unternehmen zu kämpfen. Der dritte Fall betrifft die Menschen, die so engagiert sind, dass sie sich nicht von Rückschlägen ins Boxhorn jagen lassen. Sie treiben die bottom-up Transformation voran. Gegen alle Widerstände. Es ist doch in Unternehmen so: Ein gewisses Maß an Subversivität wird geduldet, so lange man damit positive Ergebnisse produziert. Wehe, man ist so erfolgreich, dass es den Chef dumm dastehen lässt oder wenn man einmal nicht erfolgreich ist. Wehe, der Chef muss wegen der Subversivität seines Teams von oben Prügel kassieren oder hat diese zu befürchten. Die Konsequenzen für solch leidenschaftlich engagierte Menschen können über kurz oder lang bis hin zur Kündigung reichen.

Für die Betroffenen geht es in keinem der drei Fälle gut aus. Agile Coaches sollten sich dessen klar werden und es sollte auch klar sein, dass ein bedeutender Teil der Verantwortung für die einzelnen Schicksale auf seiner Seite liegt. Leider ist diese Klarheit selten gegeben. Im Gegenteil, der Scrum Guide hält Menschen dazu an, mutig zu sein und sich quasi ins Messer zu werfen. Die Revolution mit vielen Kollateralschäden und fragwürdigem Ausgang wird ohne mit der Wimper zu zucken in Kauf genommen. Es ist an der Zeit Revolution nicht mit verklärten Augen als romantische Vorstellung zu feiern, sondern sie als das zu sehen, was sie ist: verdammt blutig!

Frage ich Beraterkollegen und Coaches, die diesen Ansatz verfolgen, wie lange eine solche Transformation dauert, bekomme ich Antworten von „das kann man nicht sagen“ bis „es dauert so lange, wie es dauert“. Alles echte, wortwörtliche Zitate. Das ist schön und gut (insbesondere für die Geldbeutel dieser Kollegen), doch je länger ein solcher Prozess dauert, desto mehr fällt das oben beschriebene, zweite Problem ins Gewicht. Die Kollateralschäden nehmen über die Zeit massiv zu. Wäre es ein durchdachter Prozess, dann dürfte man sich mit den obigen, nebulösen Zeitaussagen niemals zufriedengeben. Durch die fehlende Orientierung steigt die Verunsicherung bei den Menschen im Unternehmen. Der fehlende Überblick im zeitlichen Rahmen verschärft darüber hinaus ein weiteres, gravierendes Risiko: Was ist, wenn das Mandat eines externen Coaches auf halbem Weg ausläuft oder es personelle Veränderungen auf Führungsebene gibt? Dann kippt das ganze System wieder zurück, bevor man das Unternehmen bottom-up transformiert hat. Alles war umsonst, nur ein Trümmerhaufen bleibt.

Bei einer bottom-up Transformation muss man die ganze Zeit darauf setzen, dass man alle Menschen über die Hierarchiestufen langsam aber sicher für das subversive und riskante Vorgehen gewinnt. Jeder, der diesen Ansatz einmal ausprobiert hat, kann ein Lied davon singen. Meist ist es ein Klagelied über die „Lähmschicht“ (mittleres Management) gekoppelt mit der Suche nach Wegen, wie man das mittlere Management mitnimmt, abholt und überzeugt.

Wir arbeiten hier direkt gegen das etablierte System. Die Sozialtechnologie Management, insbesondere das mittlere Management ist vom Konzept her dazu gedacht, den Status quo aufrecht zu halten. Wem das nicht klar ist, empfehle ich bei Taylor nachzulesen. Spoiler: „Works as intended“. Taylor war ein guter Mann! Im Gegensatz zu manch agilem Berater hatte er ein tiefes Systemverständnis. Wir arbeiten also nicht gegen Menschen im mittleren Management, sondern gegen das bestehende, ausgefeilte System. Den Menschen im mittleren Management darf man die Systemstarre daher nicht anlasten. Im Gegenteil, sie sind die eigentlichen Leidtragenden, die die fahrlässig erzeugten Systeminkompatibilitäten ausbaden müssen, die durch die gedankenlose Einführung von agilen Arbeitsweisen entstehen. Eine Syssiphusarbeit, die nahezu nicht zu bewältigen ist! Ich habe den größten Respekt vor diesen Menschen. Früher oder später platzt einer einzelnen Person „up the hierarchy“ mit Recht die Hutschnur beim Ausbaden der Inkonsistenzen zwischen agilen und tayloristischen Prinzipienwelten und die Transformationsbemühungen werden gestoppt, wenn nicht gar komplett revidiert.

Über einer bottom-up Transformation hängt dieses Schicksal wie ein Damoklesschwert. Je später es fällt, desto größer der Schaden. Die „erfolgreichste“ bottom-up Transformation, von der ich Kenntnis habe, scheiterte kurz vor dem Ziel: an der Geschäftsführung. Stellen Sie sich den resultierenden Schaden für das Unternehmen vor. Neben dem oben beschriebenen Kollateralschaden während des bottom-up kam durch den Abbruch und die Revidierung zusätzliche Demotivation hinzu und in den folgenden Monaten verliessen die engagiertesten Menschen das Unternehmen. Im Unternehmen verbleiben konnte man eigentlich nur noch mit einer (Verzeihung, das muss ich jetzt so hart sagen) Ist-mir-alles-scheißegal-Einstellung, die einem vor der Einweisung in die Irrenanstalt bewahrt.

Es ist wichtig, zu verstehen, dass eine Transformationsmethode zum einzuführenden System passen muss. Im Falle einer agilen Transformation ist der Aspekt der Selbstorganisation in Teams entscheidend. Will man Selbststeuerung und Selbstorganisation erreichen, muss die Transformationsmethode selbstorganisiert sein. Sobald man jedoch den Team-Scope verlässt (wo in den meisten Fällen agil ungefragt top-down eingeführt wurde), wenn der Rest des Unternehmens „abgeholt“, „überzeugt“, „mitgenommen“, „im agilen Mindset gecoacht“ werden soll, sind wir nicht nur in der Sprache des Change Managements und der Fremdbestimmung. Hier wird de facto Fremdbestimmung und Change Management betrieben. Diesmal zwar bottom-up, dafür mit all den Nachteilen, die auch mit der top-down Variante verbunden sind.

Berufsanfänger wissen es nicht besser. Selbst eine Ausbildung oder eine Zertifizierung zum agilen Coach hilft hier nicht. Im Gegenteil, denn in der Regel wird der bottom-up Ansatz als einzige Transformationsmethode vermittelt. Die Begründung: Top-down geht nicht überein mit agilen Prinzipien. Soweit stimmt es auch. Die Schlussfolgerung, dass man es daher bottom-up angehen muss, ist jedoch fehlerhaft. Sie begründet sich auf der Annahme, dass es neben diesen beiden Varianten keine Alternativen gibt und das ist schlicht und einfach unzutreffend. Ganz abgesehen davon, dass wegen des fünften Problems auch bottom-up nicht zu den agilen Prinzipien und zu Selbstorganisation passt.

Von erfahreneren Kollegen, die sich im Klaren sind, dass bottom-up seine Probleme hat, höre ich immer wieder, dass sie ja keine andere Chance haben als eine bottom-up Transformation. Von einem Mandat der Geschäftsführung könne man insbesondere in Konzernen doch nur träumen und auch in nicht so großen Unternehmen schaffen es die wenigsten, mit der Geschäftsführung an einen Tisch zu kommen, geschweige denn, ein Mandat für die Systemüberwindung zu erhalten. Letztendlich dreht es sich um Geld: Ein Kollege gab im Gespräch mit mir unverhohlen zu, dass er zwar nie das richtige Mandat bekommt, den Fuß dafür in der Tür hat. Bezahlt würde ja nach Zeit. Ich konnte erst nicht glauben, was ich da hörte, doch sollte es nicht das letzte Mal gewesen sein, dass ich mit solchen oder ähnlichen Aussagen konfrontiert wurde.

Auch der Scrum Guide trägt seines dazu bei. Er verlangt explizit von Scrum-Praktizierenden, sich Mut als Wert zu eigen zu machen (das allein ist bereits für sich genommen absurd) und suggeriert, dass es nicht ohne Kampf vonstatten gehen wird.

Eine passende Transformationsmethode zeichnet sich dadurch aus, dass sie keine Verlierer hervorbringt und keine Widerstände erzeugt. So einfach kann man das auf den Punkt bringen. Wenn man sich an den 10 Prinzipien für erfolgreiche Transformationen orientiert, sich über die Gründe Klarheit verschafft, wieso agile Transformationen im Regelfall scheitern und wie sie gelingen, wird klar, in welche Richtung die Reise gehen muss, um dieses hohe Niveau zu erreichen.