Krisen, Volatilität und Transparenz

Was sich jetzt beobachten und lernen lässt

Ich mag mit diesem Artikel nicht die katastrophalen Folgen der Corona-Krise verharmlosen. Bitte verstehen Sie mich nicht falsch. Doch bin ich kein Fan von „jetzt ist Krise - jetzt legen wir die Hände in den Schoß, bis die Welle durch ist“. Das können wir uns nicht leisten. Ich schiebe in diesem Artikel daher den Beigeschmack der Katastrophe bewusst zur Seite und schaue konstruktiv, was sich für Unternehmen in Bezug auf Unternehmenssteuerung und Organisationsentwicklung erleben, lernen und ableiten lässt.

Volatilität, die Unplanbarkeit des Marktes, ist in Zeiten von Corona gut erlebbar. In vielen Branchen ist eine erhebliche Reaktion, ein radikales Umdenken und schnelle Umstellung gefordert. Es wird transparent, welche Unternehmen gut aufgestellt sind und mit der Krisensituation umgehen können.

Andere Unternehmen schaffen es, in einen Krisenmodus umzustellen, um die notwendige Agilität aufzubringen. Solidarität bestimmt das Feld. Der kurze Dienstweg ersetzt die in der Krise den zu langen, formalen Entscheidungsweg. Entscheidungen werden auf Basis von Könnerschaft getroffen und nicht auf Basis der hierarchischen Position. Die Wertschöpfung und Effektivität in einer Krise kann das "Normalniveau" deutlich übersteigen. Eine einmalige Gelegenheit, die Betriebsblindheit loszuwerden und Wertschöpfungsblockaden zu überwinden. Nicht nur in Unternehmen ist das zu sehen, auch in der Politik ist das sichtbar. In den letzten Tagen wurden Beschlüsse in kürzester Zeit, mit breiter Unterstützung über Parteigrenzen hinweg, auf Basis von Könner-Konsultation gefasst und umgesetzt.

Einmalig! So sollte es Standard sein! Diese Effektivität, die plötzlich wirkt, wieso sehen wir sie nur in Krisenzeiten? Und danach? Wieder Rückkehr zum Alltag? Zentrale Steuerung, die einhergeht mit langen Entscheidungswegen. Positionsentscheidungen - oft politisch und egoistisch motiviert - statt auf Basis von Könnerschaft. Dadurch wird der Grad der Solidarität wieder sinken. Wo in der Krise galt: „Wir alle jetzt  und zusammen“ wird sich wieder ein „ich bin mir selbst der Nächste, nach mir die Sintflut“ breitmachen. Die Wertschöpfung wird sinken und wir werden wieder einschlafen, ja und alle volatilen Schwankungen und Änderungen des Marktes werden wir verschlafen und verpassen.

Sie können einiges tun, damit dieser Rückfall nach der Krise in Ihrem Unternehmen nicht eintritt. Zu allererst gilt es, aufmerksam zu beobachten und zu erleben, was momentan geschieht. Wir können alle dieser Tage die wichtigste Lektion hautnah erleben.

Zu Solidarität, zu gemeinsamen Handeln, zum Abgeben von Positionsmacht und Einholen von Könnerentscheidungen, zu schnellen und direkten, dezentralen Entscheidungen und Umsetzungen auf lokaler Ebene, zu all dem braucht es nicht die „richtigen Menschen“, eine entsprechende Haltung oder die „richtigen“ Werte. Es braucht keine spezielle Erfahrung. Menschen müssen das nicht lernen und es muss keine Kultur dafür erschaffen werden. Alles Quatsch, alles Unfug, alles sehr gefährliche Fehlannahmen und Mythen. Jetzt kann man es live und in Farbe beobachten. Nur die Spielregeln müssen sich ändern. In diesem Fall die Spielregeln, die uns Corona direkt oder indirekt vorgibt.

Die Folge: Menschen verhalten sich direkt, ohne Umstellungs-, Lern- oder Gewöhnphase anders. Das menschliche Verhalten wird maßgeblich durch das System, die Organisation, die Gesellschaft, man könnte sagen, durch die Umstände geprägt, in der sie sich bewegen.

Unterschätzen Sie diese Lektion nicht. Sie ist der Schlüssel! Wer diese Lektion nicht lernt, nie gelernt hat, der ist Gefangener der gefährlichsten Mythen in der Unternehmensentwicklung und glaubt,

• dass Menschen und ihre Werte die Organisation und die Kooperation maßgeblich bestimmen,
• dass es zu agilem Arbeiten Menschen mit agilem Mindset braucht,
• dass Manager es schwer fällt, ihre Positionsmacht abzugeben und Könnerentscheidungen zuzulassen,
• dass solidarisches Verhalten auf Haltung und Werten basiert,
• dass zur effektiven Entscheidung auf dezentraler, lokaler Ebene Bildung Voraussetzung ist,
• dass man Kooperation, Teamgeist und Selbstorganisation erst lernen muss und
• dass Menschen mit Veränderungen nicht klar kommen.

All das sind Mythen.

Ja, es gibt Ausnahmen, bei denen sehr wohl an einzelnen Menschen Probleme festgemacht werden können. Aber das sind tatsächlich Einzelfälle! Machen Sie sich das bewusst. Rücken Sie ab von der Fehleinschätzung, dass alles „an den anderen“ liegt. Beobachten Sie sich selbst! Und dieses eine Mal schließen Sie von sich auf andere. Beobachten Sie, was um Sie herum passiert. Überprüfen Sie Ihre Erfahrungen zu und Ihre Meinungen über Menschen. Insbesondere die anderen Menschen.

Da Menschen entsprechend den Umständen handeln, gilt es diese zu ändern. Arbeiten Sie am System, nicht an den Menschen.

Umstände und damit das Handeln von Menschen in Unternehmen werden bestimmt durch die Prinzipien, auf denen die Steuerung des Unternehmens basiert. Die in unseren Unternehmen vorherrschende, zentrale Steuerung basierend auf Prinzipien des Managements bildet ein Klima, in dem Solidarität für den Einzelnen nicht hilfreich, sondern schädlich ist. Die Folge ist ein Denken von „ich zuerst“ und „jeder gegen jeden“. Dazu benötigt es noch nicht einmal Zielvereinbarungen oder individuelle Boni. Entscheidungen sind natürlich dann geprägt von Eigeninteressen und werden oft aus politisch-taktischen Erwägungen heraus getroffen. Positionsmacht mit langen Entscheidungswegen oder Entscheidungsblockierung verdrängt Könnerschaft. Die „Ich kümmere mich um meine Arbeit, was die anderen da gerade machen, ist mir egal und nicht meine Verantwortung!“-Denke macht sich wieder breit. Engagement, Effektivität und Wertschöpfung sinken im besten Falle auf ein Überlebensminimum, im schlechtesten Falle darunter.

Zeit, die Sozialtechnologie Management zur Steuerung von Unternehmen in Rente zu schicken und auf passendere Prinzipiensätze zu setzen. Es gibt eine Sozialtechnologie - den BetaCodex - der eine Sammlung von Steuerungsgesetzen für Unternehmen bildet, der auf dem Erfolg realer Fallstudien basiert und der wesentliche Prinzipien wertschöpfender Unternehmen vereint. Keine Zukunft, keine Vision, keine Utopie, sondern in vielen, erfolgreichen Unternehmen Realität. Ein Prinzipiensatz, der auf Transparenz, Dezentralisierung, Selbststeuerung, Solidarität und Könnerentscheidungen setzt und Business Agility par excellence realisiert. Für Unternehmen ab 15-20 Personen ein echter Hingucker.

Uns allen wünsche ich erlebbare Solidarität. Im Wirtschaftlichen wünsche ich ganz viel Business Agility und konstruktiven Krisenmodus, genießen Sie es! Am wichtigsten jedoch: Ich wünsche uns allen eine gute Gesundheit!