Kundenorientierung: Keine Frage der Tools

Wieso die üblichen Techniken und Kennzahlen Sie nicht weiterbringen

Kundenzentrierung und Kundenorientierung - das sind Zauberwörter moderner Wirtschaft. Durch Kundenorientierung steigt die Zufriedenheit und Loyalität der Kunden, wodurch dann der unternehmerische Erfolg im Sinne der Kapitalgeber positiv beeinflußt wird. Diesen Themenbereich möchte ich mit Ihnen gern genauer beleuchten.

In diesem Artikel mag ich mich nicht um Tools und Methoden der Kundenzentrierung kümmern. Buyer Personas, Value Proposition Canvases, Lean Startup, Customer Journey, Design Thinking, Co-Creation, alles Tools und Methoden, um den Kunden in den Mittelpunkt zu rücken. Und dann misst und sammelt man Daten. Customer Satisfaktion Score (CSAT), Net Promoter Score (NPS) oder Customer Effort Score (CES) sind nur ein paar Messvarianten und Kennzahlen von unendlich vielen, weiteren KPIs.

Glauben Sie, Sie können mit diesen Techniken und Tools die Versprechen erfüllen, die gern und vollmundig von Unternehmen abgegeben werden? „Der Kunde ist König.“ Würden Sie einem König oder einer Königin so begegnen? Auf Basis einer Customer Journey und nach Anfertigung einer Buyer Persona? Hoch abstrahiert und unpersönlich? Ist das ein angemessenes und respektvolles Verhalten? Vermessen, Daten erfassen, in einem Design Thinking Workshop planen, wie Sie die Beziehung zu Ihrer erklärten Königin oder Ihrem König ausgestalten?

Und Beziehungen lassen sich nicht gut in Daten fassen. Beispiel? Versuchen Sie das mit Ihrer Königin oder Ihrem König zuhause. „Schatz, ich habe heute in einen Design Thinking Workshop unsere Beziehung und Interaktion für unseren gemeinsamen Abend geplant. Ich weiss, was ich Dir am besten koche, damit Du danach Appetit auf den ‚Nachtisch’ hast.“ Das wird eine Customer Journey, das verspreche ich Ihnen! Wenn das wider Erwarten und entgegen der Versprechen Ihrer Customer Centricity Experts nicht zum „Abschluss“ führt, empfehle ich Ihnen, einen Queen- oder King-Satisfaction-Survey durchzuführen. „Bitte bleiben Sie nach unserem Gespräch für eine kurze Bewertung unseres Services in der Leitung.“ Die Daten helfen Ihnen garantiert dabei, die Beziehung besser zu verstehen und auszugestalten ;-). Inspect & adapt nennt man das. Oder war mit „zuhören“ und „sich aufeinander beziehen“ etwas ganz anderes gemeint?

Was in meinem zugegebenermaßen recht abstrusen Beispiel aus dem privaten Kontext absurd klingt, ist es denn nicht auch in den Beziehungen zu Ihren Kunden absurd? Und wie war das Erleben für Sie, als Sie als Kunde das letzte Mal zentriert wurden? Sie werden solche Fälle ab sofort viel bewusster erleben. Sie werden ungefiltert realisieren, welches Ausmaß an Respektlosigkeit Ihnen entgegengebracht wird. Das wird nicht angenehm. Dafür möchte ich mich schon einmal entschuldigen. Denken Sie aber auch daran, wenn Sie das nächste Mal mit dem Gedanken spielen, so mit Ihren eigenen Kunden umzuspringen.

Beziehungen sind komplex, unplanbar, voller Überraschungen, sie sind lebendig. Daher sind sie nicht in Daten fassbar. Ich würde Beziehungen nie auf Daten reduzieren wollen. Weder private und auch nicht berufliche Beziehungen! Versucht man es, dann bleibt offen, wie relevant und hilfreich die erhobenen Daten in Bezug auf das Erreichen unseres eigentlichen Zwecks sind. In den meisten Fällen verliert man den eigentlichen Zweck aus den Augen und die Optimierung der Daten, sowie das Erreichen von Planzielen wird zum Selbstzweck.

Das mag eine bittere Pille sein, die ich hier präsentiere. Denn was ich hier sage, das bedeutet, dass Sie die Zufriedenheit Ihrer Kunden nicht kontrollieren und steuern können, und diese nicht zu managen sind. Ist dann der Ansatz mit all den Tools, Methoden und Kennziffern ein sinnvoller und nachhaltiger Weg zum Ziel? Oder eher verzweifelter Versuch und Selbstbetrug, Kundenbeziehungen irgendwie steuerbar zu machen? Verbessern Sie bei all dem Tun und Schaffen die Beziehung zu Ihren Kunden? Ist die Wirkung solcher Bemühungen mit Blick auf die echten Beziehungen nicht bestenfalls als dürftig zu beurteilen?

Tatsächlich beruht, was wir mit Kundenorientierung erreichen wollen - nämlich passende Angebote, Loyalität, Zufriedenheit und damit ein besseres geschäftliches Ergebnis - nicht auf Kennzahlen und Methoden, sondern auf guten Beziehungen zu unseren Kunden. Konkret: die Beziehung Ihrer Kunden zu den Menschen in Ihrem Unternehmen. Und diese Beziehung wird weder mit Design Thinking, Customer Journeys oder mit Value Proposition Canvases aufgebaut. Nachhaltige und tiefe, im System verwurzelte Kundenorientierung basiert auf den Interaktionen der Menschen in Ihrem Unternehmen mit Ihren Kunden. Ob Sie wollen oder nicht, Sie müssen Ihren Mitarbeitern zutrauen, gute Beziehungen zu Ihren Kunden führen zu können. Mit Freude, Elan und Motivation. Alles, was Sie tun können und alles was Sie tun sollten, ist, dafür die bestmögliche Grundlage zu schaffen. Wenn sich die Menschen in Ihrem Unternehmen wohl fühlen und wenn sie Freude an ihrer Arbeit haben, dann gelingen gute Kundenbeziehungen (fast) wie von selbst. Damit wird klar, dass es nicht hilfreich ist, den Kunden an die erste Stelle zu setzen. An allererster Stelle müssen immer die Menschen im Unternehmen stehen. Immer. Unbedingt. Der Begriff Kunden-„Zentrierung“ ist daher fehlleitend, ein Irrlicht. Es kann und darf nicht darum gehen, den Kunden an erste Stelle oder ins Zentrum zu setzen.

Die Kunden sind immer den Menschen in Ihrem Unternehmen nachzuordnen. Durch diese klare Priorisierung ist tiefgehende, nachhaltige Kundenzufriedenheit und Kundenbindung zu erreichen.

Ihren Mitarbeitern zutrauen, gute Beziehungen zu Ihren Kunden führen zu können? Tiefes Zutrauen in die Menschen im Unternehmen? Achtung. Bitte versperren Sie sich jetzt nicht mit den ‚üblichen‘ Killerargumenten das Denken: „Dazu haben wir nicht die richtigen Menschen im Unternehmen“, „bei uns wird das nie funktionieren“ oder mit den von vielen Coaches propagierten Ansätzen, wie „dazu müssen wir erst die richtige Kultur schaffen“ oder „dazu müssen wir die Menschen coachen“. Selbst wenn Sie Menschen motivieren könnten, selbst wenn Kulturarbeit im Unternehmen funktionieren würde, es würde zu nichts führen!

Menschen, selbst die in Ihrem eigenen Unternehmen, sind nie das Problem.

Menschen lieben es in Beziehung zu gehen. Das Problem steckt tiefer. Viel tiefer.

Stellen Sie sich vor, Ihre Königin zuhause fragt, ob Sie mit ihr tanzen gehen. Und Sie sind gezwungen zu antworten: „Das kann ich nicht entscheiden, da muss ich erst meine Eltern fragen.“ Sie lachen vielleicht. Doch wie verhält es sich denn in Unternehmen? „Kann ich nicht sagen, darf ich nicht entscheiden, dürfen wir hier nicht machen.“  – Ende der Beziehung. – Und anschließend: „Bitte bleiben Sie für unsere kurze Kundenzufriedenheitsumfrage in der Leitung.“

Eine Beziehung ist etwas Lebendiges. Sie ist nicht planbar. Damit Menschen im Unternehmen wirkliche Beziehungen zu Ihren Kunden leben können, brauchen sie eine ausreichende Autorisierung, um frei, agil, direkt und im Sinne des Unternehmens handeln zu können. Wollen Sie wirkliche Kundenorientierung, Kundenloyalität, höheren Erfolg, mehr Empfehlungen und eine nachhaltige Customer Satisfaction, müssen Sie diese Beziehungen zulassen. Glauben Sie mir, ihre Mitarbeiter sind erwachsen. Behandeln Sie sie als Erwachsene, als Menschen und nicht als Angestellte, dann benehmen sie sich erwachsen. Behandeln Sie sie wie unmündige Kinder, als Untergebene, als Mitarbeiter ohne Entscheidungsmacht, dann bekommen Sie das passende, unmündige Verhalten als Reaktion. Das Verhalten und das Handeln ist ein Spiegel dafür, wie Menschen im Unternehmen eingebunden werden. Damit sind die größten Hebel für loyale und zufriedene Kunden nicht Methoden und Messungen, wie meist im Zusammenhang mit Kundenorientierung propagiert, sondern vielmehr gilt es, Entscheidungsstrukturen im Unternehmen zu beleuchten. Entscheidungsstrukturen müssen dezentral ausgestaltet sein und kleinen Teams im Unternehmen größtmögliche, eigenständige Entscheidungsbefugnis übertragen. Die Entscheidungsbefugnis, das Wissen um die Bedürfnisse der Kunden aus erster Hand, direkt in passende Angebote und Dienstleistungen für den Kunden umsetzen zu können. Ja, ich bin mir bewusst, dass ich hier von unternehmerischen Entscheidungsbefugnissen spreche.

Was ich hier beschreibe, sind keine Thesen, sondern ist durch eine Vielzahl von Unternehmen auf dem Markt belegt. Zwei Beispiele stelle ich Ihnen gern stellvertretend vor. Southwest Airlines setzt die Menschen im Unternehmen an erste Stelle und verankert die Freude an der Arbeit fest in den Leitprinzipien der Firma. Das steht da nicht nur, Southwest nimmt Spaß an der Arbeit bierernst! Selbst das Börsenkürzel der Firma reflektiert den Respekt und die Liebe, es lautet „LUV“ (englische Umgangssprache für Love). In diesem, dezentral organisierten Unternehmen werden Entscheidungen in kleinen, dezentralen Teams getroffen. Der Erfolg von SouthWest Airlines ist herausragend. Seit mehreren Jahrzehnten operiert dieses Unternehmen in einer schwierigen Branche und einem hoch problematischen Segment selbst durch Krisen hindurch erfolgreich. Southwest weist die höchste Kundenzufriedenheit, den besten Service, die höchste, operative Sicherheit, geringste Verspätungen, die höchste Kundenloyalität und die höchste Rentabilität in ihrem Marktsegment auf: Alles Attribute, die man bei einer Billig-Airline!! nicht erwarten würde.

Schauen Sie rein: This is SouthWest Airlines, welcome aboard!

Und auch in Deutschland gibt es zahlreiche Beispiele von Unternehmen mit dezentralisierter Entscheidungsstruktur und - als Konsequenz daraus - mit einer exzellenten Kundenbindung. „dm-drogerie markt“-Gründer Götz Werner verweist gern auf die Tatsache, dass das Unternehmen so erfolgreich ist, obwohl es die höchsten Gehälter der Branche zahlt und die gleichen Marken und Produkte, wie der Wettbewerb verkauft. Der Erfolg ist jedoch kein Rätsel, sondern basiert auf der stark dezentralisierten Organisationsstruktur mit weitreichenden Entscheidungsautorisierungen bis in die Filialen: „Man muss der Zentrale die Arroganz austreiben“, beschreibt es Werner. Filialen bestimmen über Sortiment, Verkaufspreis, Personal und Warenbezug. Die Zentrale hat Dienstleister-Funktion und unterstützt die einzelnen Filialen.

Wenn Sie denken, dass das nur bei mittleren oder großen Unternehmen gilt, liegen Sie falsch. Zwei Szenarien dazu:

In KMUs geht in Beziehungen zu den Kunden oft nichts ohne Geschäftsführung. Spätestens im Problemfall bestehen die Kunden auf den Kontakt zum Chef oder rufen direkt bei der Chefin an. Dort besteht das Gefühl, dass ohne sie nichts mehr geht. Kein Kunde will ohne den Kontakt zur Geschäftsführung. Ich kann verstehen, wieso man dann den Eindruck gewinnen mag, dass die eigenen Angestellten nicht in der Lage sind, mit den Kunden klarzukommen. Das ist jedoch kein Problem der persönlichen Unfähigkeit Ihrer Mitarbeiter, sondern der fehlenden Entscheidungsautorisierung. Ihre Mitarbeiter würden zwar schon gern und können auch, dürfen bloß nicht!

Ist Ihnen das noch nicht ganz klar? Dann wechseln Sie im zweiten Szenario einmal in die Kundenrolle. Als Kunde von kleineren und mittleren Unternehmen versucht man gern die Chefin oder den Chef als Ansprechpartner zu haben. Wieso? Dann ist das Leben als Kunde einfacher. Denn die Geschäftsführung hat alle Befugnisse zu entscheiden und voll umfänglich zu handeln. Deshalb lässt es sich hier direkter verhandeln und schnell kommt man gemeinsam auf eine für beide Seiten attraktive Lösung.
Mit anderen Ansprechpartnern im Unternehmen folgt an dieser Stelle eine mühselige Diskussion, allein bis der Widerstand überwunden ist, dass Ihre Anfrage an autorisierte Stelle eskaliert wird. Wohlgemerkt, hier sprechen wir vom Systemwiderstand. Denn ein Angestellter, der andauernd Anfragen der Kunden eskaliert, wird im normalen System ungern gesehen und als schwach beurteilt. Gelingt es dann wirklich so viel Druck aufzubauen, dass Ihre Anfrage eskaliert wird, folgt ein nervenaufreibender und langwieriger Rückfrageprozess. Da dies zeit- und nervenaufreibend ist und meist doch nicht zum Erfolg führt, gibt es zu diesem Szenario sogar eine alte "Weisheit": "Frag nicht Hänschen, wenn Du auch mit Hans sprechen kannst."

Viele Unternehmen befinden sich derzeit in Transformation. Entweder in einer digitalen oder einer agilen Transformation. Oft wird auch von New Work gesprochen. Was ich beobachten kann, ist, dass der Mensch in den Mittelpunkt gerückt und somit zum Gegenstand des Problems gemacht wird. Dass Entscheidungsstrukturen überdacht und konsequent dezentralisiert werden, ist so gut wie nie der Fall. So kommen wir aber nicht weiter. De facto ändert sich bei all diesen Transformationen nichts, was in irgendeiner Form wesentlich oder nachhaltig und ernsthaft zur nötigen Verbesserung führt.

Dabei sind dezentralisierte Entscheidungsstrukturen in Unternehmen kein Neuland mehr. Toyota war in den 1940er Jahren ein Vorreiter. Auch die Schwedischen Handelsbanken kann man noch als Vorreiter bezeichnen: Sie haben die Entscheidungsstruktur in den 1970er Jahren transformiert. dm-drogerie markt in den 90er Jahren. Inzwischen gibt es zahlreiche, dezentral organisierte Unternehmen und diese Art der Unternehmensstruktur ist hinreichend erforscht. Selbst die Transformationswege, wie man klassische Unternehmen umwandeln kann, wurden immer weiter verfeinert.

Man begibt sich daher schon lange nicht mehr auf „Neuland“ oder ist irgendwie „avantgardistisch“, sondern agiert lediglich der Zeit angepasst und den Anforderungen angemessen.

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