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Managen Sie noch oder denken Sie schon Selbstorganisation?

Über die Notwendigkeit eines passenden Denkmodells


 
Peter Pröll


Ein Artikel von Peter Pröll
Lektorat Anke Schaffrek

Lesezeit ca. 5 Minuten

 

Immer mehr Entscheider_innen erkennen, dass Selbstorganisation in Teams dem Management überlegen ist oder werden durch den Markt dazu gedrängt. Das hat zur Folge, dass sich Unternehmen vermehrt an Selbstorganisation versuchen.

Dabei werden oft wesentliche, organisatorische Fragen nicht geklärt. Wie funktioniert gesetzliche Rechenschaftspflicht in selbstorganisierten Teams? Wie sieht es mit Gehaltsgesprächen und Mitarbeiterbeurteilungen aus? Wie wird sichergestellt, dass die Teamkombination sinnvoll ist und das Teams die wirtschaftlichen Aspekte nicht aus den Augen verlieren? Wie werden sie untereinander koordiniert? Wer ist verantwortlich für die Personalentwicklung und Weiterbildung? Überhaupt: Wer entscheidet was im Team und wie? Das sind alles Fragen, die einer neuen, und vor allen Dingen neu gedachten Antwort bedürfen.

 

In den meisten Fällen werden diese Fragestellungen nicht mit der Selbstorganisation in Verbindung gebracht und ignoriert. Selbst wenn wir agile Frameworks zu Rate ziehen, wird der organisatorische Hintergrund nicht beleuchtet. Agile Frameworks orientieren sich an Managementstrukturen, statt an Selbstorganisation. Das führt dazu, dass auch einem Team, welches selbstorganisiert arbeiten soll, eine dedizierte Führungskraft beiseitegestellt wird. Sowohl Fragen der Mitarbeiterbeurteilung, des Gehalts und der Koordination mit dem Unternehmen, als auch Personal- und Budgetentscheidungen bleiben weiter bei ihr angesiedelt. Kurz: Gedacht wird weiterhin in den Dimensionen des Management und bezogen auf Individuen. 

Selbstorganisation erreicht man so nicht. Wahrscheinlicher ist ein Team, welches immer wieder auf die Weisungen eines Leads angewiesen ist, statt sich in Engagement, Mitdenken und Verantwortungsübernahme weiter zu entwickeln. Die Erwartungen, die man mit Selbststeuerung und Selbstverantwortung verbindet, können so nicht erfüllt werden. Dafür kommt es durch widersprüchliche Signale zu reichlich Verwirrungen und zu weniger Produktivität und Zufriedenheit. Die Teammitglieder fordern die Vorgabe durch einen Teamlead ein, was dann oft fälschlicherweise interpretiert wird als: „unsere Leute wollen nicht selbstorganisiert arbeiten, sie möchten lieber gesagt bekommen, was zu tun ist“. 

Für funktionierende Selbstorganisation müssen wir uns vom Denkmodell Management lösen! 

Im Management denken wir immer mit einem Fokus auf die Individuen. Verantwortlichkeiten werden an Individuen geknüpft und einzelne Personen werden - jede für sich - beurteilt. Als Ergebnis erhalten wir ein Heer von Einzelkämpfern. Managementtheorie ist auch, dass Entscheidungsstrukturen nach oben zentralisiert aufgebaut sind. Mehrere Teams werden durch eine zentrale Koordinationsstelle (z.B. einen Bereichsleiter, einen Chef-PO, die Abteilungsleiterin oder einen Steuerungskreis) koordiniert. Gedacht wird immer in den Dimensionen „Oben“ und „Unten“. 

Selbstorganisation ist keine Ergänzung oder Anpassung von Management, sondern der Alternativentwurf.

Lösen wir uns nicht von der Managementlogik, erschließt sich funktionierende Selbststeuerung für uns nicht und wir tappen immer wieder in die gleichen Fallen:

  • Matrixorganisationen („Spotify-Modell“)
  • Teamlead / Führungskraft / Lenkungskreis
  • Agile Leadership
  • Objectives and Key Results (OKR)
  • hybride Lösungen von Management und Selbstorganisation
  • jede Art skalierter (agiler) Frameworks

All diese Praktiken sind mit dem Willen verbunden, Teams oder gar ganze Unternehmen „agiler“ zu machen. Dabei wird versäumt, die zentrale Steuerung abzubauen, was wiederum dazu führt, dass Einfluss- und Verantwortungsstrecke immer weniger übereinstimmen. Unter solchen Voraussetzungen ist weder Management, noch Selbstmanagement sinnvoll möglich.

Die Mühe, Selbstorganisation zu erlernen und sich neue Denkmodelle zu erschließen, lohnt sich aber. Für Entscheider_innen ist das genauso essenziell und nicht delegierbar, wie für Berater_innen, agile Coaches und Scrum Master. Unternehmen mit funktionierender Selbstorganisation in Teams sind jeglichem Management weit überlegen. In wirtschaftlicher, menschlicher und ethischer Sicht.

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