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Was eine Transformation kostet - und was sie bringt

Über Aufwände, Folgekosten, Wirkungen, Risiken und Rentabilität


 
Peter Pröll


Ein Artikel von Peter Pröll
Lektorat Niels Pfläging und Anke Schaffrek

Lesezeit ca.15 Minuten

 

Sie beschäftigen sich mit dem Gedanken, die Unternehmensführung umzustellen, mehr Selbstorganisation zu ermöglichen, die Organisation agiler zu gestalten und vernetzte Zusammenarbeit im Unternehmen zu fördern? Spätestens dann, wenn die Einsicht dazu reift, die Organisation auf diese Weise nach vorn zu bringen, stellt sich die Frage danach, was die Sache kosten darf und bringen muss.

Nun lässt sich im Rahmen dieses Artikels keine exakte Zahl oder eine präzise Formel zur Berechnung von Transformationskosten nennen. Aber es ist möglich, sich der Antwort mit einigen Handgriffen zu nähern, also eine gewisse Vorstellung zu entwickeln. Hilfreich ist dazu die Frage danach, welche Aufwände, Folgekosten und Risiken es bei einer Transformation zu erwarten gilt. Diese lassen sich dann den erwartbaren Verbesserungen bzw. den vermuteten Rentabilitätszuwächsen gegenüberstellen.

Bei meiner Betrachtung differenziere ich zwischen zwei unterschiedlichen Herangehensweisen an Transformation: Der “agilen Transformation” auf der einen Seite, sowie der “Unternehmenstransformation”, also der Transformation  ganzer Organisationen auf der anderen. Letzere spiele ich am Beispiel der Transformation mit OpenSpace Beta durch. Wie ich aufzeigen werde, unterscheiden sich die beiden Herangehensweisen wesentlich in ihren Aufwänden, Folgekosten, Risiken und Rentabilitätspotentialen.

Die agile Transformation

Bei der agilen Transformation geht es in der Regel  um die Veränderung einzelner Unternehmensbereiche oder Abteilungen. Der Fokus richtet sich auf bestimmte Arbeitsweisen in Unternehmungen. Die zentral ausgerichtete Entscheidungsstruktur der Organisation, sofern es sie gibt, bleibt in diesem Ansatz im Wesentlichen unberührt.

Kosten agiler Transformationen

  • Kosten der Durchführung: Wird ein Vorgehen nach Methoden des Change Management gewählt, so entstehen Kosten für ein internes Transformationsteam, welches die Veränderung maßgeblich konzipiert, plant und koordiniert, sowie für externe Beratung. Selten werden in diesem Zusammenhang innovativere Ansätze, wie zum Beispiel OpenSpace Agility gewählt. Gelegentlich wird auf sogenannte Bottom-Up-Ansätze zurückgegriffen, von denen jedoch aus guten Gründen abzuraten ist.
     
  • Schulungen: In dieser Vorgehensweise werden die Betroffenen im Unternehmen üblicherweise zu den neuen Arbeitsweisen, Tools und Techniken geschult. Der oft recht umfangreiche personelle Aufwand für solche Schulungen ist meist nur durch Beratungsunternehmen entsprechender Größe zu leisten.
     
  • Dauer: Die Kosten der Transformation werden durch ihre Dauer beeinflusst. Seriöse Fachleute pflegen zu sagen, dass eine agile Transformation “nie endet”. Da ist was dran. Ziel ist nicht, ein neues, scheinbar stabiles Plateau zu erreichen, sondern eine Art der Zusammenarbeit, die sich leichter an sich ändernde Gegebenheiten anpasst. Wenn ich also von der Dauer der Transformation spreche, dann verstehe ich darunter diejenige Zeit, während derer höhere Initialaufwände entstehen – bis wesentliche, greifbare Veränderungen umgesetzt wurden und der Übergang zum “New Normal” mit reduzierten Folgekosten greift. Kurz gesagt: Am Ende der Transformationsdauer verlässt der externe Dienstleister idealerweise Ihr Unternehmen und ist fortan nur im Rahmen einzelner Coachings und Fortbildungen im Hause. Bei einer agilen Transformation ist diese Dauer von der Unternehmensgröße abhängig. In der Regel sprechen wir hier von einem knappen Jahr (bei gelungenen Ausnahmen) bis hin zu mehreren Jahren (im Regelfall).

Folgekosten agiler Transformationen

Die neuen Arbeitsmethoden, die in einer agilen Transformation hervorgebracht werden, sind typischerweise in weiten Teilen unvereinbar mit den zentralisierten Unternehmensstrukturen, die in diesen Ansätzen bestehen bleiben, ja manchmal durch sie sogar noch gestärkt werden. Beleuchtet werden bei agiler Transformation die Arbeitsweisen, nicht aber die betriebswirtschaftlichen Zusammenhänge auf gesamtorganisatorischer Ebene: Unternehmensstruktur und -steuerung, Budgetierung und Vergütungsregelungen seien hier nur stellvertretend genannt. Aus dieser Unvollständigkeit des Ansatzes ergeben sich nach der agilen Transformation Folgekosten:

  • Unverträglichkeit: Die systemischen Inkonsistenzen zwischen unveränderter Unternehmenssteuerung und neuem Arbeitsverständnis auf der Ebene agiler Teams müssen kontinuierlich ausgeglichen werden. Das macht zusätzlich fortlaufendes Coaching und fortlaufende Schulung notwendig. Es entsteht eine Situation, die durchaus an das Leiden des Sisyphos erinnert. Agile Frameworks sehen daher Rollen wie die des Scrum Masters oder den Einsatz von Agile Coaches vor. Rechnen Sie mit einem personellen Mehraufwand von bis zu einem Agile Coach, Scrum Master oder einer Person in einer vergleichbaren Rolle pro Team - bei einer Teamstärke von vier bis neun Personen.
     
  • Höherer personeller Aufwand: Eine spätere Unabhängigkeit von dieser kontinuierlichen Betreuung ist in Ansätzen der agilen Transformation nicht vorgesehen und angesichts der auszugleichenden Inkonsistenzen eigentlich nicht erreichbar. Die Teams bleiben permanent unselbständig.

Risikobetrachtung bei agilen Transformationen

Es besteht durchaus das Risiko, dass eine agile Transformation scheitert und das Ziel einer höheren Leistungsfähigkeit oder Rentabilität nicht erreicht werden kann. Dafür gibt es mehrere Gründe: 

  • Falsche Sparsamkeit: Oft wird der Einsatz begleitender Coaches/Scrum Master aus falsch verstandener Sparsamkeit zu gering bemessen - oder es findet sich kein ausreichend qualifiziertes Personal. In größeren Unternehmen kommt es nicht selten zu Situationen, in denen die Teams allein gelassen werden. Nach initialen Schnell-Schulungen und der Anweisung des Managements, man solle jetzt agil arbeiten, steigt die Verwirrung; widersprüchliche Informationen führen zu Unzufriedenheit, Ablehnung und zu Fluktuation. Die Rentabilität des Unternehmens wird geschwächt.
     
  • Widerstände: Je stärker die Transformation zentral geplant und gesteuert wird - also nicht selbstorganisiert verläuft, desto größere Widerstände (gegen die unpassende Change-Methode) sind zu erwarten und desto schwächer wird die Aneignung der neuen Arbeitsweisen durch die Teams ausfallen. Die Transformationsbemühungen insgesamt können trotz – oder besser: wegen – genauer Planung bis zum kompletten Erliegen kommen. Dies ist insbesondere dann der Fall, wenn unternehmerische Entscheidungsstrukturen im Rahmen der Transformation nicht an die agilen Arbeitsweisen der Teams angepasst werden.
     
  • Delegieren: Erhebliche Risiken ergeben sich dann, wenn das Management die Transformation nicht aktiv trägt und wenn es selbst kein Teil von ihr ist. Oder wenn die Verantwortlichen sie im Extremfall sogar vollständig delegieren. So verlieren die Führungskräfte schnell das Verständnis für die sich verändernden Vorgänge im Unternehmen. Es droht Entfremdung.
     
  • Dauer: Durch die lange Dauer von regelmäßig über einem Jahr, Unklarheiten im Zeitmanagement und Verzögerungen im Ablauf einer Transformation, steigt die Wahrscheinlichkeit, dass es an entscheidenden Stellen zu personellen Veränderungen kommt. In Folge dessen können Transformationsbemühungen durch die Führungskräfte gänzlich oder in Teilen in Frage gestellt und revidiert werden.
     
  • Weitere "Risiken": Weitere Risiken, die häufig genannt werden, sind eine “unpassende Unternehmenskultur” oder “Widerstand gegen Veränderung” an sich. Beide Punkte sind jedoch vor allem populäre Mythen, die von einem Missverständnis systemischer und verhaltenswissenschaftlicher Zusammenhänge zeugen. Widerstände richten sich nicht gegen die Veränderung selbst, sondern gegen unpassende Veränderungsmethoden. Unternehmenskultur wiederum ist vor allem ein Indikator, ein Spiegelbild der aktuellen Lage, und keine Voraussetzung für Veränderung.

Rentabilität agiler Transformationen

  • Zusammenarbeit: Durch Aneignung von agilen und Lean-Ansätzen kommt es im Idealfall zu Verbesserungen der Zusammenarbeit in den Teams und gelegentlich auch über Teamgrenzen hinaus. Je besser der Ausgleich der Inkonsistenzen durch Coaches und Scrum Master im ständigen Betrieb gelingt, und je mehr alle im Unternehmen selbst in die Transformation einbezogen werden, desto mehr sind hier mögliche Verbesserungen in Bezug auf Qualität und Durchsatz zu erwarten.
     
  • Kostendeckung: In den meisten Fällen gelingt es, die Kosten für kontinuierliches, begleitendes Coaching und Training zu decken und darüber hinaus die Zufriedenheit im Unternehmen zu steigern. Das hängt jedoch wesentlich von der Qualität und Könnerschaft der Agile Coaches und Scrum Master, sowie von der Qualität der Beratung ab.
     
  • Rentabilität: Eine “höhere Rentabilität” sollte nicht zu den Gründen gehören, wegen derer man eine agile Transformation anstrebt. Denn aufgrund der generell unzureichenden Integration von Team-Agilität und betriebswirtschaftlichen Aspekten der Unternehmensführung sind wirtschaftliche Gewinne durch derartige Transformationen kaum erwartbar.

Ist eine agile Transformation unter diesen Gesichtspunkten überhaupt sinnvoll und ratsam? Aus dem Blickwinkel ganzer Unternehmen ist sie das eher nicht: Hohe Risiken und ausgeprägt hohe Folgekosten sprechen dagegen. Gerechtfertigt ist eine agile Transformation nur aus Sicht einzelner Abteilungen oder Bereiche, sofern eine Autorisierung zur Anpassung von Prozessen des gesamten Unternehmens nicht gegeben ist. In diesem Fall gilt es, äußerst sorgsam vorzugehen. Gelingen wird das nur jenseits von Top-Down- oder Bottom-Up-Ansätzen - es braucht zudem mehr Expertise als nur “agiles” Know-how.
In jedem Fall bleiben Ihnen aber die Folgekosten erhalten. Hier zu sparen, führt direkt ins Chaos, oder dazu, dass alle Change-Bemühungen nach kurzer Zeit wieder rückgängig gemacht werden. Vielfach hält man in diesen Fällen zwar an der neuen Nomenklatur fest, spricht also z.B. vom “Product Owner” statt von der “Projektmanagerin”. Mehr als eine leere Hülle bleibt jedoch von derartig gescheiterten agilen Transformationen nicht übrig.

Die Unternehmenstransformation

Eine Unternehmenstransformation – z.B. mithilfe des OpenSpace Beta-Ansatzes – bedeutet mehr als die Optimierung und Umstellung der Arbeitsweisen in Abteilungen und Unternehmensbereichen: Unternehmenssteuerung, Unternehmensstrukturen und betriebswirtschaftliche Aspekte werden nicht nur mitgedacht, sondern auch mit verändert. Diesem integrativen Ansatz liegt das Verständnis zugrunde, dass erst all diese Aspekte zusammen genommen die Grundlage für erfolgreiche, konsistente Transformation bilden.

Kosten einer Unternehmenstransformation

  • Beratung: Die Transformation wird durch die Geschäftsführung autorisiert und dann von allen im Betrieb (inklusive der Geschäftsführung) gemeinsam durchgeführt. Die für das Zielbild der Transformation gewünschte Selbstorganisation lässt sich nur durch einen ebenfalls selbstorganisierten Transformationsprozess erreichen - so die Logik dieser Vorgehensweise: Um eine weiße Wand rot zu streichen, verwenden Sie am besten rote Farbe; mehr Weiß wird kaum je zum gewünschten Ergebnis führen! Durch die konsistent selbstorganisierte Natur dieser Art von Transformation ist der Bedarf an externer Beratung minimal.
     
  • Schulung & Coaching: Die selbstorganisierte Vorgehensweise erzwingt, dass sich alle Organisationsmitglieder das benötigte Wissen und Können in Workshops selbst erarbeiten oder selbstorganisiert und selbständig lernen. Positiver Nebeneffekt: Die Adoptionsrate von neuem Wissen und Können ist hoch. Gleichzeitig sinken Zahl und Einsatz von Coaches erheblich. Dabei können neue Ansätze im Bereich von Learning & Development helfen - z.B. Learning Circles by Red42 oder disqourse. Darüber hinaus wird durch Interaktionsformate gezielt internes Wissen freigesetzt und im Unternehmen nutzbar gemacht - was wiederum Weiterbildungskosten reduziert.
     
  • Dauer: Die Dauer einer Initialtransformation (z.B. eines OpenSpace Beta Chapters) ist klar durch verschiedene Timeboxen festgelegt: Zwei Monate für Vorbereitungszeit und Einladung; drei Monate selbstorganisierter “Change durch Flippen” mit Anpassung der Unternehmensstrukturen im laufenden Betrieb und in Passung mit den Eigenheiten des Unternehmens; ein Monat Resonanzzeit, in der das Unternehmen ohne Berater, Coaches und Trainer eigenständig operiert und die Veränderungen reflektiert. Da die Transformation komplett selbstorganisiert und in der gesamten Organisation zugleich verläuft, ist die Dauer der Transformation hier vollkommen unabhängig von der Unternehmensgröße.

Folgekosten einer Unternehmenstransformation

  • Organisationshygiene: Der hohe Grad an holistisch verstandener Selbstorganisation, sowie konsequente Dezentralisierung führen zu einem Abspecken von bürokratischen, überregulierten Organisationsstrukturen. Die bisher in diesen Strukturen gebundenen Akteure können sich wieder aktiv am Wertschöpfungsprozess beteiligen.
     
  • Personeller Minderaufwand: Ein “betreutes Arbeiten” durch Coaches oder Scrum Master gibt es in diesem Ansatz nicht. Es ist aufgrund der hohen Selbstorganisation nicht erforderlich, es würde die Verantwortungsübernahme der Teams sogar behindern.

Bei einer Unternehmenstransformation sind auf diese Weise also “negative Folgekosten” bzw. echte Einsparungen realisierbar.  

Risikobetrachtung einer Unternehmenstransformation

  • Managementteilhabe: Ein tatsächliches Risikofeld dieses Transformationsansatzes betrifft das Top-Management. Die Verantwortlichen müssen das Transformationsvorhaben und dessen Grundlagen erst verstehen und eine klare Überzeugung, eine klare Entscheidung herausbilden. Beides, Verstehen und Überzeugung, darf sich nicht auf Mythen und Meinungen beschränken, sondern muss auf Logik, Evidenz, Systemwissen und Verhaltensforschung basieren. Die Erkenntnis, dass Betriebswirtschaft nicht eine Wissenschaft der Zahlen ist, sondern dass Organisationen im Wesenskern soziale Systeme sind, führt dazu, dass ein wissenschaftlich fundiertes Menschenbild als unabdingbare Voraussetzung für Unternehmenstransformation gelten kann. Dies weicht von üblichen Meinungen über menschliches Verhalten deutlich ab und muss in der Regel erst erarbeitet werden. Werden diese Voraussetzungen nicht geschaffen, ist das Gelingen von Unternehmenstransformationen unwahrscheinlich.
     
  • Personelle Veränderungen: Eine Unternehmenstransformation kann nur von einer Geschäftsleitung initiiert werden, die die Macht dazu hat, diese zu autorisieren, und die gewillt ist, diese Macht auch auszuüben. Sitzen sie fest im Sattel – zumindest für die nächsten sechs Monate, die für die Transformation erforderlich sind? Oder planen Sie gar eine berufliche Veränderung in den nächsten Monaten? Dies wäre einer Transformation abträglich. Insbesondere dann, wenn Unternehmen nicht inhabergeführt sind, müssen Fragen wie diese vor dem Beginn der Transformation beleuchtet werden. Ein Abbruch der Transformation auf halber Strecke oder ein personeller Wechsel an der Führungsspitze wären ein Worst-Case-Szenario und würden dem Unternehmen möglicherweise schaden.
     
  • Weitere "Risiken": Widerstand in Veränderung ist immer ein Widerstand gegen fremdbestimmte Veränderung oder gegen Inkonsistenzen im Organisationsmodell. Da es bei einer selbstorganisierten Transformation keine fremdbestimmte Veränderung gibt, entfällt dieses Risiko weitestgehend. Vielmehr entsteht ein Sinn für gemeinsames Leisten.

Rentabilität einer Unternehmenstransformation

  • Systemische Ausrichtung: Ziel dieses Ansatzes, aber auch sein Mittel, ist ein hohes Maß an Selbstorganisation und damit eine maximal agile Koordination, die im Ergebnis zu höherem Engagement, höherer Verantwortungsübernahme und damit zu höherer Rentabilität führen wird.
     
  • Marktausrichtung: Durch die Dezentralisierung der Unternehmenssteuerung erfolgt eine konsequente Ausrichtung am Markt - ohne Umwege über zentrales Management. Es wird strukturell und betriebswirtschaftlich für eine klare Passung mit agilen Arbeitsweisen innerhalb einzelner Teams gesorgt. Damit wird bei gleichbleibender Personalstärke eine wesentlich höhere Qualität und Leistung ermöglicht.

Fazit

Es mag kontra-intuitiv klingen, doch eine Unternehmenstransformation ist durch ihre größere Konsistenz und höhere Passung leichter und schneller zu realisieren, als eine agile Transformation. Sie hat zudem ein deutlich höheres Rentabilitätspotenzial, da eine Beschränkung auf einzelne Teile oder Teilaspekte der Organisation entfällt.

Heute wählen vergleichsweise mehr Unternehmen den Weg der agilen Transformation – trotz hoher Kosten und Folgekosten, trotz hoher Risiken und mäßiger Rentabilitätspotenziale. Man könnte schon fast von einer Mode sprechen: „Läuft bei Euch auch schon eine agile Transformation?“ Die Erkenntnis, dass es „nicht mehr weitergehen kann, wie bisher“, ist weit verbreitet. Und das ist gut so. Je nach Branche fordert alleine der Arbeitsmarkt bereits ein Minimum an agilem Arbeiten ein, um als Unternehmen überhaupt attraktiv zu sein. Zugleich ist beobachtbar, dass sich in Konzernen Graswurzel-Bewegungen aus der Belegschaft heraus entwickeln, die zwar spezifische Arbeitsmethoden verändern wollen, jedoch keine wesentlichen, strukturellen Änderungen herbeiführen können. 

Trotz dieser Entwicklungen ist ein allgemeines Zögern der Geschäftsleitungen dahingehend zu erkennen, das „Altbewährte“ auf allen Ebenen zu hinterfragen. „Wir müssen jetzt agiler werden“ – dieser Appell bezieht sich meist ausschließlich auf Abteilungen und Bereiche, ohne Unternehmenssteuerung und Entscheidungsstrukturen gleichermaßen in Frage zu stellen. Es wird von “agile HR”, “agile Sales” oder “agile IT” gesprochen - und darauf beschränkt es sich dann. Auf viele Führungskräfte scheint der vergleichsweise teure und riskante Ansatz der agilen Transformation, “zögerlich und nur so weit nötig”, derzeit noch verlockender zu sein. Dabei ist es das Vorwärtstasten und Ausprobieren selbst, das letztlich vielerorts zum Stolpern und zum Sturz gut gemeinter Veränderungsbemühungen führt. 

Ein konsequentes, integrativ-holistisches Vorgehen fällt leichter, ist günstiger, birgt weit weniger Risiken und ist rentabler. Dazu braucht es statt des vielfach geforderten „Vertrauens“ oder etwa einer anderen „Kultur“ vor allem ein besseres Verständnis systemischer Zusammenhänge innerhalb von Organisationsmodellen – nicht nur auf Team- oder Abteilungsebene, sondern auch in betriebswirtschaftlicher Hinsicht. Auf diese Weise kann kostenschonende, schnelle, wirksame und rentable Transformation gelingen, die im laufenden Betrieb realisiert werden kann und deren Kosten sich bereits nach kurzer Zeit amortisieren.

 

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