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Einführung in den BetaCodex (Teil 2)

Die zwölf BetaCodex-Prinzipien - mit Erläuterung


  • Teil 1: Wieso Beta? - Wieso wir mit der gewohnten Weise Unternehmen zu führen nicht mehr weiter kommen.
  • Teil 2: Der BetaCodex - Ein Überblick über die 12 Prinzipien mit Erläuterung.
  • Teil 3: Organisationsphysik - Die wirkenden Strukturen in Unternehmen.
  • Teil 4: Zellstrukturdesign - Wie die Wertschöpfungsstruktur aufgebaut ist.
  • Teil 5: OpenSpace Beta - Über die Transformation zu Beta-Unternehmen.
 
 

Die Wurzeln des BetaCodex

Ende der 90er wurde von Industrie und der Weltbank eine Forschungsinitiative gegründet, die anhand von Fallstudien untersuchte, was Unternehmen ausmacht, welche durch besondere, wirtschaftliche Stabilität und durch hohe Wertschöpfung in ihrem Tun herausstechen. Sehr schnell erkannte man, dass es an der Art Budgetierung lag, bzw. daran, dass gar keine Haushaltsplanung mehr stattfand. In der Forschungsinitiative, die sich entsprechend "Beyond Budgeting Round Table" (BBRT) nannte, stellte man sich die Frage, welche Konsequenzen dies für die Steuerung und Führung von Unternehmen ohne dieses zentrale Steuerungsorgan hat. Dazu untersuchte man in zahlreichen Fallstudien, welche Gemeinsamkeiten Unternehmen haben, die auf diese Weise und äusserst erfolgreich operieren. Das Ergebnis war eine Prinzipiensammlung zum Organisationsaufbau, ein Gegenentwurf zur Sozialtechnologie Management.

2008 entstand aus den Reihen des BBRT das BetaCodex Network. Aus den Erkenntnissen des Beyond Budgeting Round Table wurden die zwölf Prinzipien des BetaCodex abgeleitet und das Wissen, welches bis dato nur Mitgliedern des BBRT zur Verfügung stand, erstmals der Allgemeinheit unter Open Source Lizenz zugänglich gemacht. Darüber hinaus bekamen die Aspekte praktische Anwendung und Transformation mehr Gewicht.

Was ist der BetaCodex

Der BetaCodex ist eine Zusammenstellung von 12 sich einander ergänzenden, nicht teilbaren, konsistenten Prinzipien zur Unternehmensführung. Sie bilden ein System für den dezentralen Aufbau von Unternehmen jenseits von Planung und zentralem Management. Der BetaCodex ist sowohl ausgerichtet auf einen komplexen Markt, als auch orientiert an den Bedürfnissen der Menschen. Daher leben Beta-Unternehmen durch und mit Diversität auf und stechen durch überdurchschnittliche Rendite und Krisenfestigkeit hervor.

 

Die zwölf BetaCodex-Prinzipien - erläutert.

§1 Teamautonomie:
Sinnkopplung statt Abhängigkeit

Wer schnell und klar auf den Markt reagieren will, muss sich auch am Markt orientieren. Die klare Einsicht, dass ein Unternehmen durch den Markt gesteuert wird und nicht durch eine zentrale Unternehmensführung, wird in diesem Prinzip abgebildet. Konkrete Anwendung findet dieses Prinzip in der Wertschöpfungs- oder Zellstruktur (siehe Teil 3 - Organisationsphysik).

§2 Föderalisierung:
Zellstruktur statt abgeteilter Silos

Zur Ausrichtung am Markt benötigt es kleine, autorisierte und cross-funktionale Teams. Es gibt Teams, die direkt mit dem Markt agieren (Peripheriezellen) und es gibt Teams, die den Peripheriezellen dienen (Zentrumszellen). Alle Teams müssen in der Lage sein, umgehend und sinnvoll auf die Bedürfnisse jeweils ihrer Kunden eingehen zu können. Der Aufbau der Zellstruktur, das Zellstrukturdesign (Teil 4 dieser Einführung) ist eine zentrale Sozialtechnologie im BetaCodex Universum und elementar für zeitgemäßes Organisationsdesign.

§3 Leaderships:
Selbstorganisation statt Management

Dezentralisierung ist Notwendigkeit für Unternehmen, die Kundenorientierung ernsthaft und konsequent umsetzen möchten und schnell auf veränderte Marktbedingungen reagieren können wollen. Die Dezentralisierung steckt in jeder Faser des BetaCodex und betrifft notwendigerweise auch die Art der Führung. Management und Fremdsteuerung, Denken oben und Ausführung unten, das ist das Gegenteil von dem, was sinnvoll und wertschöpfend ist. Autorisierung und Selbststeuerung der Zellen ist essentiell. Selbstorganisation muß dazu klar verstanden sein. Im Magazin finden Sie eine Artikelreihe, die sich ganz dem Thema Selbstorganisation und Selbststeuerung widmet.

§4 Rundumerfolg:
Passgenauigkeit statt Monomaximierung

Der Narrativ vom Unternehmenserfolg durch Wachstum, Größe und Marktmacht ist um die 100 Jahre alt und führt heute nicht zu Unternehmenserfolg, sondern im Regelfall zu Problemen. Viel wichtiger ist die Passgenauigkeit und Rentabilität.

§5 Transparenz:
Fließintelligenz statt Machtverstopfung

Damit Dezentralisierung wirklich funktionieren kann, damit Zellen sich am Markt orientieren und wirtschaftlich sinnvolle Entscheidungen treffen können, müssen alle nötigen Informationen auch verfügbar sein. Wird in zentral geführten Unternehmen Transparenz verhindert, um die Machtposition in der Hierarchie zu festigen ("Diese Informationen gehen Sie nichts an, sie übersteigen Ihre Gehaltsstufe"), so gilt heute das Prinzip der im Vergleich dazu wirklich radikalen Transparenz, um intelligente Entscheidungen dezentral zu ermöglichen.

§6 Marktorientierung:
Relative Ziele statt Chefvorgabe

Komplizierte, nicht lebende, stabile Strukturen und Ziele lassen sich planen - und messen. Das sind Prinzipien aus Taylors Zeiten, die heute meist noch wirken. Zielvorgaben stammen aus diesem System. Wir sind jedoch mit einem lebendigen, komplexen, unplanbaren Markt konfrontiert. Ziel- und Chefvorgaben, extensive Messung von möglichst vielen KPIs führen nicht mehr zu Erfolg und Wertmaximierung, sondern lenken davon ab. Sinnvolle, relative, lang-laufende Ziele orientieren sich immer am Wettbewerb und lassen viel Handlungsfreiheiten. In der Sozialtechnologie "Relative Ziele" findet dieses Prinzip seine praktische Umsetzung.

§7 Bedingtes Arbeitseinkommen:
Teilhabe statt Anreiz

Individuelle Leistungsbewertung und Boni-Systeme schaden der Wertschöpfung. Das schreien die Spatzen von den Dächern und die Studien, die alle zum selben, vernichtenden Ergebnis kommen, sind zahlreich. Sinnvoll ist eine Teilhabe am Unternehmenserfolg.

§8 Geistesgegenwart:
Vorbereitung statt Planwirtschaft

Komplexe, sich schnell verändernde Marktverhältnisse lassen sich nicht planen. Jegliche Form der Planung ist somit hinfällig und Verschwendung. Vorbereitung, Dialogbereitschaft und Verständnis der systemischen Zusammenhänge, kurz: Geistesgegenwart, sind in einer komplexen Welt der Schlüssel.

§9 Rhythmus:
Taktgefühl statt Fiskaljahrorientierung

Rechnungslegung ist in Beta-Unternehmen noch am Fiskaljahr gekoppelt. Den Takt der Arbeit, von Sprints und Perioden bestimmen die jeweiligen Zellen und Teams selbst und entsprechend den Anforderungen des Marktes.

§10 Könnerentscheidung:
Konsequenz statt Bürokratie

Und auch in diesem Prinzip zeigt sich die Dezentralisierung. Entscheidungen werden dort getroffen, wo sie bestehen. Durch Könner. In den Zellen. Ein "Oben" und "Unten" gibt es im Sinne der Könnerentscheidung nicht mehr. Bürokratische Entscheidungswege entfallen.

§11 Ressourcendisziplin:
Zweckdienlichkeit statt Statusgedöns

Dezentralisierung zeigt sich auch in finanzieller Hinsicht. Finanzielle Ressourcen gehören dort hin, wo sie entstehen. In die Peripheriezellen und Peripherieteams. Nur so können tatsächlich dezentrale Entscheidungen getroffen und umgesetzt werden. Wertschöpfung steht im Vordergrund. Für Statusgedöns haben wir keinen Nerv.

§12 Flowkoordination:
Wertschöpfungsdynamik statt Zuweisungsstatik

In Alpha-Unternehmen mit zentralem Management erfolgt die Steuerung durch Zuweisung. In Beta-Unternehmen erzeugen wir die Steuerung und Koordinierung durch den Pull des Marktes und durch die daraus resultierende Wertschöpfungsdynamik. Statische Schnittstellen und Zuweisungen funktionieren in Komplexität nicht mehr. Nahtstellen und Wertflüsse bestimmen Koordination und Kooperation im Unternehmen und zwischen den Zellen.

 

Sie möchten einmal gemeinsam durchdenken, was der BetaCodex für Ihr Unternehmen bedeuten könnte?
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