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Der BetaCodex Zwölf Prinzipien für zeitgemäße Unternehmensführung

Wieso wir umdenken müssen

Die Sozialtechnologie Management hat bei ihrer Einführung vor über 100 Jahren große Erfolge gefeiert. Mit seinem 1911 erschienenen Werk „The principles of scientific management“ hat Frederick Winslow Taylor einen Quantensprung vollzogen. Planwirtschaft mit Zentralisierung der Steuerung und Standardisierung der Prozesse waren in Zeiten eines stabilen, planbaren Marktes der Hit! Seither wurden die Prinzipien bestenfalls optimiert und bilden im Kern immer noch die DNA der meisten Unternehmen.

Was damals vorteilhaft war, schadet Unternehmen heute. Der Markt ist nicht mehr planbar und stabil, sondern hoch volatil, dynamisch und komplex. Standardisierte Prozessabläufe und eine zentrale Steuerung, sowie Planwirtschaft verhindern die schnelle Reaktion auf die sich ständig ändernden Marktbedingungen.


Immer wieder wird der Narrativ vom Tanker penetriert und die Fähigkeit eines Unternehmens auf veränderte Marktbedingungen zu reagieren, mit der Größe in Zusammenhang gebracht: Große Unternehmen wären schwerfällig wie große Tanker, wird behauptet. Nichts könnte falscher sein!

Ob ein Unternehmen sich schnell und wendig neuen, veränderten Bedingungen anpassen kann, das liegt nicht an der Größe, sondern am Organisationsdesign eines Unternehmens. Auch kleine Unternehmen können höchst schwerfällig sein und große Unternehmen können sich ganz fix anpassen!

In der alten Welt eines Frederick W. Taylor und Henry Ford war die Effizienz elementar und die zentrale Steuerung Grundlage für Skalierung und Standardisierung, für schnelles Wachstum und (Mono-)Maximierung der Produktion. Planwirtschaft funktionierte auf Basis eines stabilen Marktes. Dieser Aspekt hat sich grundlegend geändert. Der Markt verändert sich rasch und der Markt bestimmt, was funktioniert und was nicht funktioniert. Tatsächlich war das natürlich immer so. In der heutigen Zeit wird das immer deutlicher. Die zentrale Unternehmenssteuerung kommt den Steuerimpulsen vom Markt nicht mehr hinterher. Dezentralisierung der Organisation und der Entscheidungen ist heute keine Alternative, sondern alternativlos, wollen Unternehmen auch weiterhin am Markt bestehen.

Wie kam es zum BetaCodex?

Ende der 90er wurde von Industrie und der Weltbank eine Forschungsinitiative gegründet, die anhand von Fallstudien untersuchte, was Unternehmen ausmacht, welche durch besondere, wirtschaftliche Stabilität und durch hohe Wertschöpfung in ihrem Tun herausstechen. Sehr schnell erkannte man, dass es an der Art Budgetierung lag, bzw. daran, dass gar keine Haushaltsplanung mehr stattfand. In der Forschungsinitiative, die sich entsprechend "Beyond Budgeting Round Table" (BBRT) nannte, stellte man sich die Frage, welche Konsequenzen dies für die Steuerung und Führung von Unternehmen ohne dieses zentrale Steuerungsorgan hat.

2008 entstand aus den Reihen des BBRT das BetaCodex Network. Initiator und Gründer des Networks ist der ehemalige BBRT Direktor Niels Pfläging. Aus den Erkenntnissen des Beyond Budgeting Round Table wurden die zwölf Prinzipien des BetaCodex abgeleitet und das Wissen, welches bis dato nur Mitgliedern des BBRT zur Verfügung stand, erstmals der Allgemeinheit unter Open Source Lizenz zugänglich gemacht. Darüber hinaus bekamen die Aspekte praktische Anwendung und Transformation mehr Gewicht.

Die BetaCodex-Prinzipien

§1 Teamautonomie - Sinnkopplung statt Abhängigkeit

Wer schnell und klar auf den Markt reagieren will, muss sich auch am Markt orientieren. Die klare Einsicht, dass ein Unternehmen durch den Markt gesteuert wird und nicht durch eine zentrale Unternehmensführung, wird in diesem Prinzip abgebildet.

§2 Föderalisierung - Zellstruktur statt abgeteilter Silos

Zur Ausrichtung am Markt benötigt es kleine, autorisierte und cross-funktionale Teams. Es gibt Teams, die direkt mit dem Markt agieren (Peripheriezellen) und es gibt Teams, die den Peripheriezellen dienen (Zentrumszellen). Alle Teams müssen in der Lage sein, umgehend und sinnvoll auf die Bedürfnisse jeweils ihrer Kunden eingehen zu können. Der Aufbau der Zellstruktur, das Zellstrukturdesign ist eine zentrale Sozialtechnologie im BetaCodex Universum und elementar für zeitgemäßes Organisationsdesign.

§3 Leaderships - Selbstorganisation statt Management

Dezentralisierung ist Notwendigkeit für Unternehmen, die Kundenorientierung ernsthaft und konsequent umsetzen möchten und schnell auf veränderte Marktbedingungen reagieren können wollen. Die Dezentralisierung steckt in jeder Faser des BetaCodex und betrifft notwendigerweise auch die Art der Führung. Management und Fremdsteuerung, Denken oben und Ausführung unten, das ist das Gegenteil von dem, was sinnvoll und wertschöpfend ist. Autorisierung und Selbststeuerung der Zellen ist essentiell.

§4 Rundumerfolg - Passgenauigkeit statt Monomaximierung

Der Narrativ vom Unternehmenserfolg durch Wachstum, Größe und Marktmacht ist um die 100 Jahre alt und führt heute nicht zu Unternehmenserfolg, sondern im Regelfall zu Problemen. Viel wichtiger ist die Passgenauigkeit und Rentabilität.

§5 Transparenz - Fließintelligenz statt Machtverstopfung

Damit Dezentralisierung wirklich funktionieren kann, damit Zellen sich am Markt orientieren und wirtschaftlich sinnvolle Entscheidungen treffen können, müssen alle nötigen Informationen auch verfügbar sein. Wird in zentral geführten Unternehmen Transparenz verhindert, um die Machtposition in der Hierarchie zu festigen ("Diese Informationen gehen Sie nichts an, sie übersteigen Ihre Gehaltsstufe"), so gilt heute das Prinzip der im Vergleich dazu wirklich radikalen Transparenz, um intelligente Entscheidungen dezentral zu ermöglichen.

§6 Marktorientierung - Relative Ziele statt Chefvorgabe

Komplizierte, nicht lebende, stabile Strukturen und Ziele lassen sich planen - und messen. Das sind Prinzipien aus Taylors Zeiten, die heute meist noch wirken. Zielvorgaben stammen aus diesem System. Wir sind jedoch mit einem lebendigen, komplexen, unplanbaren Markt konfrontiert. Ziel- und Chefvorgaben, extensive Messung von möglichst vielen KPIs führen nicht mehr zu Erfolg und Wertmaximierung, sondern lenken davon ab. Sinnvolle, relative, lang-laufende Ziele orientieren sich immer am Wettbewerb und lassen viel Handlungsfreiheiten.

§7 Bedingtes Arbeitseinkommen - Teilhabe statt Anreiz

Individuelle Leistungsbewertung und Boni-Systeme schaden der Wertschöpfung. Das schreien die Spatzen von den Dächern und die Studien, die alle zum selben, vernichtenden Ergebnis kommen, sind zahlreich. Sinnvoll ist eine Teilhabe am Unternehmenserfolg.

§8 Geistesgegenwart - Vorbereitung statt Planwirtschaft

Komplexe, sich schnell verändernde Marktverhältnisse lassen sich nicht planen. Jegliche Form der Planung ist somit hinfällig und Verschwendung. Vorbereitung, Dialogbereitschaft und Verständnis der systemischen Zusammenhänge, kurz: Geistesgegenwart, sind in einer komplexen Welt der Schlüssel.

§9 Rhythmus - Taktgefühl statt Fiskaljahrorientierung

Rechnungslegung ist in Beta-Unternehmen noch am Fiskaljahr gekoppelt. Den Takt der Arbeit, von Sprints und Perioden bestimmen die jeweiligen Zellen und Teams selbst und entsprechend den Anforderungen des Marktes.

§10 Könnerentscheidung - Konsequenz statt Bürokratie

Und auch in diesem Prinzip zeigt sich die Dezentralisierung. Entscheidungen werden dort getroffen, wo sie bestehen. Durch Könner. In den Zellen. Ein "Oben" und "Unten" gibt es im Sinne der Könnerentscheidung nicht mehr. Bürokratische Entscheidungswege entfallen.

§11 Ressourcendisziplin - Zweckdienlichkeit statt Statusgedöns

Dezentralisierung zeigt sich auch in finanzieller Hinsicht. Finanzielle Ressourcen gehören dort hin, wo sie entstehen. In die Peripheriezellen und Peripherieteams. Nur so können tatsächlich dezentrale Entscheidungen getroffen und umgesetzt werden. Wertschöpfung steht im Vordergrund. Für Statusgedöns haben wir keinen Nerv.

§12 Flowkoordination - Wertschöpfungsdynamik statt Zuweisungsstatik

In Alpha-Unternehmen mit zentralem Management erfolgt die Steuerung durch Zuweisung. In Beta-Unternehmen erzeugen wir die Steuerung und Koordinierung durch den Pull des Marktes und durch die daraus resultierende Wertschöpfungsdynamik. Statische Schnittstellen und Zuweisungen funktionieren in Komplexität nicht mehr. Nahtstellen und Wertflüsse bestimmen Koordination und Kooperation im Unternehmen und zwischen den Zellen.

Das ist aber abstrakt - geht es nicht konkreter? Wie setzt man das um?

Immer wieder werde ich genau mit dieser Aussage und Frage konfrontiert. Die Antwort: Es geht erst einmal nicht konkreter. Der BetaCodex ist ein Prinzipiensatz nicht mehr. Und das ist gut so! In Komplexität haben Frameworks und Best-Practice-Ansätze naturgemäß keinen Bestand.

Der BetaCodex ist ein Prinzipiensatz und nicht weniger. Er gibt zwölf Prinzipien, ja gar Gesetze als Leitlinie aus. Jedes Unternehmen, die Kolleg_innen in den Unternehmen kennen ihre Welt, ihren Markt und ihr Geschäft am besten. Individuell finden die zwölf Prinzipien eine konkrete Umsetzung, die für sich auch wieder der Komplexität und dem Markt dienlich ist, also auch keine Statik aufweist.

Wir sollten uns jedoch konkreter mit der Konsequenz beschäftigen, die ein komplexer Markt auf unsere Unternehmen hat und was der BetaCodex für unser Unternehmen bedeutet. Dazu biete ich einen Workshop an: Business Agility & BetaCodex

Konkreter wird es in zwei Feldern. Zum Einen wenn es um das Zellstrukturdesign geht, welches sich damit beschäftigt, wie eine Zellstruktur entsprechend der zwölf BetaCodex-Prinzipien aufgebaut werden kann. Konkreter wird es auch, wenn es darum geht ein Unternehmen von Alpha/Management zu Beta zu transformieren. OpenSpace Beta hat sich als Transformationsmethode für eine schnelle und konsequente Transformation bewährt.

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Gedanken zur Unternehmenstransformation